5 goldene Regeln, wie Sie Menschen und Geschäfte zukunftsfähig machen

Schlafen Sie manchmal unruhig, wenn Sie sich mit diesen Fragen beschäftigen?

  • Wie kann ich mich dauerhaft von meinen Wettbewerbern absetzen?
  • Wie kann ich meiner Familie und den Mitarbeitern auch zukünftig Einkommen und Arbeitsplatz sichern?
  • Was müssen wir als Organisation lernen, um neue Geschäftspotenziale zu erschließen?
  • Wie bauen wir Innovationskompetenz personell, organisatorisch und technisch aus?
  • Wie werde ich als Personal-/IT-Manager der proaktive Impulsgeber für das Management?

Dann sind Sie in guter Gesellschaft. Innovationskompetenz ist überlebenswichtig geworden.

 Gerade Sieger müssen lernen

Innovationen sichern gewissermaßen den Blutfluss der Unternehmen und sind die Voraussetzung für nachhaltiges Wachstum. Kontinuierliche Verbesserungen gelingen vielen deutschen Unternehmen recht gut. Allerdings zeigt sich in den letzten drei Jahren ein bedrohlicher Trend. Die rasanten Veränderungen von Technologie und Märkten zwingen immer mehr Branchen und Unternehmen zu einer ständigen Überprüfung ihrer Produkte, Services und Geschäftsmodelle. Wertvolle Unternehmenssparten, die über Jahre ein Garant für Wachstum und Gewinn waren, können in nur wenigen Monaten durch neue Technologien oder Marktteilnehmer in den Ruin getrieben werden. Laut einer McKinsey-Studie hat sich in den letzten 20 Jahren die Wahrscheinlichkeit verdreifacht, innerhalb von fünf Jahren als Marktführer verdrängt zu werden. So sind immer häufiger mutige Entscheidungen für radikale Veränderungen gefordert. Ein struktureller Trend wird durch konjunkturelle Erwartungen verstärkt, wie eine BDU-Studie 2013 aufzeigt. Dort wird ein Wachstum von 7,8 % für Beratungsfelder, die in hohem Maße auf Innovations- und Wachstumsthemen ausgerichtet sind, prognostiziert.

Innovationskompetenz ist Gold wert.

PWC berichtet in einer deutschen Untersuchung aus 2013, dass innovativste Unternehmen deutlich schneller gewachsen sind und prognostiziert, dass sie in den kommenden fünf Jahren dreimal so schnell wachsen. Auch M. E. Raynor und M. Ahmed, die in eine methodisch anspruchsvollen Studie unter 25000 Firmen über 45 Jahre die erfolgreichsten identifiziert haben, bestätigen, das kontinuierliches Streben nach Wettbewerbsvorteilen getrieben durch Innovationskompetenz lang anhaltenden wirtschaftlichen Erfolg ausmacht. So erreichten die Unternehmen kontinuierlich deutlich höheres Wachstum und hatten wesentlich bessere Margen als Unternehmen, die nur auf niedrige Kosten und Preise setzten.

Uns muss klar sein. Innovation erschöpft sich nicht in wilden Formen der Ideen-Generierung, auch wenn das ein wichtiger Schritt ist. Sie können erst dann ernsthaft von Innovation sprechen, wenn der Markt Hurra schreit Wie kann Innovationskompetenz systematisch auf- und ausgebaut werden? Was können Sie von den Best Practices von hochdynamischen Branchen und Startups lernen. Hier finden Sie 5 goldene Regeln als Essenz unseres Researchs. Innovationskompetenz:

  1. Bedeutet, aus Kundennähe und Ideen Umsatz und Margen machen
  2. Ist mehr ein Marathonlauf als ein Sprint.
  3. Braucht neuartige soziale Kompetenz und die Fähigkeit, Netzwerke zu gestalten.
  4. Muss in der DNA von Unternehmen verankert werden.
  5. Muss disruptive Innovationen ermöglichen, die das Spiel auf den Kopf stellen. Das verlangt die Bereitschaft, das eigene Geschäft zu kannibalisieren, bevor es andere tun.

Informationen zur Vorgehensweise und praxiserprobte erste Schritte finden Sie unter people.innovation.partners. – Innovationskompetenz von morgen sichern. Chancen von heute nutzen!

Wollen Sie Ihre Personal-Funktion fit für die Zukunft machen? 10 Thesen zum Start

Den angekündigten Beitrag zu Führungs- und Managementqualität werde ich verschieben, zunächst auf die Neuausrichtung von Human Resources eingehen und dazu einen Beitrag aus März 2012 überarbeiten.

Vor welchen Chancen und Risiken stehen Sie, wenn Sie Ihre Personal-Funktion auch zukünftig erfolgreich als Co-Pilot für Wachstum und Profitabilität profilieren möchten?

  1. Durch die labile gesamtwirtschaftliche Lage wird das Management von Volatilität zur unternehmerischen Herausforderung. Die Initiative Selbst-GmbH e.V. – das innovative Netzwerk von Personalprofis stellt sein Netzwerktreffen im November 2012 unter das Motto „Führen auf Sicht, Handeln mit Weitblick!“ Auch Dr. Jochmann titelt seine Präsentation auf der Kienbaum Jahrestagung 2012  “HR-Management reloaded – Antworten auf die Herausforderungen in volatilen Märkten”. Human Resources muss die Herausforderung Volatilität annehmen, in die Personalstrategie integrieren, Kennzahlen, Abläufe und Werkzeuge zur Verfügung stellen und das Management pro aktiv fordern aber auch wirkungsvoll unterstützen.
  2. Crowdsourcing und Enterprise 2.0 revolutionieren Workforce und Talent Management. Ich bin überzeugt, dass interne und externe Communities unterstützt durch Social Media Plattformen noch stärker zu Quellen für Produktivitätssprünge und Begeisterungskultur ausgebaut werden. Wem gelingt es am besten, die begehrten „Kreativ-Nomaden“ zu begeistern und zu binden. Recruiter und Talent Manager entwickeln sich über Active Sourcing hin zu Talent Lotsen und Architekten für Karriere-Chancen in einer „fluiden Belegschaft“.
  3. Diversity ist mehr als Frauenquote und muss breit verstanden werden. In den Blick gehören Migranten, Jugendliche ohne Abschluss, Alumni, Diversität der sozialen Vernetzung, Multi-Generationen und interkulturelle Vielfalt. Viele Unternehmen wachsen und rekrutieren vor allem in den BRIC-Staaten. Diese Machtverschiebung wird sich auch in der HR-Organisation abbilden.
  4. Die Rolle der HR-Center of Expertise wird sich aufgrund des anhaltenden Kostendrucks und des Führungs- und Fachkräftemangels mehr in Richtung Human Capital Management und Resourcing verschieben.
  5. Im HR IT Markt zeigt sich ein deutlicher Trend zur Nutzung von Software as a Service (SaaS), was die Vorteile von Cloud Computing mit App-artigen Benutzeroberflächen vereint.
  6. Die Zukunft der HR Shared Services liegt organisatorisch in der Bündelung mit anderen Shared Services (z.B. Finanzen, Einkauf usw.) unter der Leitung eines COO oder CIO. Das erlaubt „End to End“- Prozess Optimierung.
  7. Die rasante technologische Entwicklung ermöglicht eine neue Generation von „easy to use“ 24 Stunden an 7 Tagen und überall verfügbaren Self Services. Das treibt die Performance der HR-Shared Services und die Begeisterung der Nutzer in ungeahnte Höhen.
  8. Towers Watson schlägt im Rahmen des Business Breakfast 2012 vereinfacht ein 4 Quadranten-Modell als Weiterentwicklung des  3 Rollen Modells nach Dave Ulrich vor. Der neuartige Self Service bildet den 4. Quadranten.
  9. Die HR Business Partner-Rolle wird sich vielfach weiter in Richtung Management strategischer Initiativen entwickeln, konzentriert sich noch stärker auf werthaltigen Support sowie auf faktenbasiertes Challenging des Business, wird operative Aufgaben abgeben und Unternehmensentwickler-Funktionen integrieren. Kienbaum sieht den „Strategic Partnerals 4. Rolle ergänzend zum 3-Säulen-Modell.
  10. Transformational Leadership und Change werden mehr und mehr zum Alltag. Hochkarätige Transformation-Manager werden flexibel Ressourcen aus dem gesamten Unternehmen und von außen für Projekte bündeln. Die Grenzen zwischen HR und Business oder Innen und Außen werden bedeutungslos.

Talente ante Portas: 4 Strategien, um kostenintensiv rekrutierte Talente schneller wirksam zu machen

Wie Unternehmen als Arbeitgeber attraktiver werden und wie sie die richtigen Mitarbeiter für sich gewinnen können, sind laut Kienbaum HR Klima Index 2012 in diesem Jahr die Topthemen in den Personalabteilungen deutscher Firmen. Angesichts des verschärften Wettbewerbs um Talente und Fachkräfte mit kritischen Fähigkeiten, versuchen Unternehmen mit enormem Aufwand die begehrten Nachwuchskräfte zu gewinnen. Wenn es dann unter großen Mühen und mit hohen Kosten endlich gelungen ist, Vertreter der zahlenmäßig knappen und begehrten Generation Y, auch Millenials genannt (Geburt in den 80ger) für das eigene Unternehmen zu gewinnen, machen viele Firmen enttäuschende Erfahrungen, wie auch Manager Seminare berichtet. Sie sind überrascht von den ungewöhnlichen, oft als unverschämt erlebten Forderungen. Eine beträchtliche Anzahl verlässt demotiviert nach wenigen Monaten das Unternehmen. Andere werden den hohen Erwartungen nicht gerecht und scheitern, so die Erfahrung vieler Personalchefs in Deutschland, Österreich und der Schweiz (Kienbaum).

Hintergrund: Woran liegt das?

Wie lässt sich das erklären? Es hilft wenig, Haltung und Forderungen der Neuen frustriert zu beklagen, wie etwa bei Manager Seminare zitiert: ‚Die wollen Party ab Freitagmittag – und ein iPhone dazu.‘ Offensichtlich treffen hier extrem verschiedene Lebenswelten aufeinander. Die Generation Y, häufig aufgewachsen in Ein- oder Zwei-Kind Familien, früh eingebunden in familiäre Entscheidungen, heiß umworben, intensivst beraten hinsichtlich Lebenslauf Design, Studium und Praktika im Ausland, als Digital Natives virtuose Nutzer Sozialer Netzwerke und mobiler Kommunikation nimmt die Botschaften zu sinnvoller Arbeit, „Work-Life-Balance“ oder nachhaltigem Wirtschaften wirklich ernst. In den Unternehmen treffen die Millenials aber z.B. auf die typischen Baby-Boomer (geb. bis 1965), die noch als „Organisational Man“ sozialisiert wurden und beruflichen Einsatz in vielen Fällen als Top-Priorität gelebt und dafür viele Entbehrungen bei Familie, Freunden und Freizeit in Kauf genommen haben. Oft genug haben Fitness und Gesundheit Schaden genommen. Organisatorische, technische und kommunikative Unzulänglichkeiten von Unternehmen sind als üblich abgebucht. Vor allem haben sie über Jahrzehnte erlebt, wie eine Vielzahl von Bewerbern um wenige freie Stellen gekämpft haben. Es ist nicht verwunderlich, dass in der Zusammenarbeit dieser Generationen Mißverständnisse vorprogrammiert sind.

Was können Unternehmen tun, um mühsam rekrutierte Talente zügig zu erfolgreichen Mitarbeitern zu entwickeln? Folgen Sie diesen 4 erprobten Strategien für Führung und Human Resources

1. Sorgen Sie für ein „Weltklasse Onboarding“

Neben den Klassikern ist folgendes wichtig. Stellen Sie dem Neuen ein Talent der gleichen Generation, das sich schon gut ins Unternehmen integriert hat, als „Buddy“ zur Seite. Ein erfahrener Mentor mit Verständnis für die junge Generation hilft über kulturelle Stolpersteine hinweg und vertieft die Bindung ans Unternehmen. Ich habe gute Erfahrungen gemacht, Onboarding-Veranstaltungen zu nutzen, um interaktiv Verständnis für andere Generationen zu erzeugen. Manchmal haben junge Talente im Anschluss sogar berichtet, dass sie ein neues Verständnis für ihre Eltern entwickelt haben. Warum nicht schon vor dem Tag 1 mit dem Onboarding anfangen? Persönlich oder per Skype können Fragen geklärt und die ersten Wochen strukturiert werden. Fragen Sie frühzeitig, aktiv und unvoreingenommen nach den Work-Life Prioritäten, Versuchen Sie die Wünsche mit den Angeboten Ihres Unternehmens zu verknüpfen. Es muss nicht alles möglich sein. Aber wenn Sie solche Wünsche dauerhaft völlig ignorieren, wird Ihr Unternehmen als Arbeitgeber für diese Zielgruppe unattraktiv. Seien wir ehrlich, das Leben ist eher ein Marathon als ein Sprint. Auch der beste Sprinter braucht Regenerationsphasen, um physisch und mental aufzuladen.

2. Nutzen Sie Talente als Impulsgeber für Innovationen

Der unverstellte, frische  Blick von außen und die hohe Motivation, sich einzubringen, sind ideale Voraussetzungen für Verbesserungsideen. Setzen Sie auf die Stärken der Neuen und binden Sie Talente frühzeitig und aktiv in die Bearbeitung wichtiger Herausforderungen des Unternehmens gemeinsam mit erfahrenen Mitarbeitern ein. Stellen Sie sich die Talente als „interne McK Kinsey-Berater“ vor, nutzen Sie deren diverse Vernetzung online und offline als Chance und bauen Sie so eine Art „Innovation Lab“ für Ihr Unternehmen. Unterstützen Sie die Talente bei Bedarf mit Coaching zu „Digital Business Skills“, „Agile Thinking“ und „Global Operating Skills“ vor allem zu „Communication Skills“ (Oxford Economics Global Talent 2021). Bei uns hat sich der Einsatz der Talente als „Reverse Mentor“ für Führungskräfte oder Botschafter des Unternehmens online und offline sehr bewährt. Die Talente empfinden die Einbindung als Wertschätzung und danken Ihnen mit gestärkter Bindung.

3. Bieten Sie eine Bühne und fordern Sie Eigeninitiative heraus

Lösen Sie sich von klassischen Förderprogrammen. Bauen Sie vielmehr ein Fitness-Studio für Talente als ein Best in Class Talent Management. Das Motto lautet: „Das Unternehmen bietet die Mitgliedschaft, die Trainingsgeräte, die Talente nutzen alles in Eigenregie.“  Mit „Trainingsgeräten“ sind Job Shadowing, Mentoring und Aufgaben gemeint, an denen Talente mitwirken oder individuell bearbeiten. Während der Bearbeitung oder zur Präsentation der Ergebnisse bieten sich Chancen für Top-Manager und Talente sich kennen- und einschätzen zu lernen. Ein Qualifizierungsbudget, das selbstständig eingesetzt werden kann, bedient individuelle Bedarfe in den 4 Skillfeldern (Oxford Economics Talent 2021 S. 6).

4. Bindung und Entwicklung von Talenten ist das beste Recruiting

So wie Kundenbindung deutlich mehr Wertschöpfung als Neukundenakquise liefert, verhindert die Bindung von Talenten zusätzliche Kosten für Recruiting sowie Einarbeitung und zeitliche Verzögerungen von oft einem ganzen Jahr. Laut der Global Workforce Studie sind Performance Feedback/leistungsgerechte Bezahlung, Karrieremöglichkeiten und Vertrauen in das Top Management die in 2012 von Talenten am höchsten gerankten Bindungsfaktoren. Talente erwarten eine Ergebnis- und keine Sitzfleisch-Kultur. Machen Sie Erwartungen und Verantwortlichkeiten kristallklar. Falls Sie üblicherweise jährliche Performance-Bewertungen machen, sollten Sie für Talente auf Quartals-Rhythmus upgraden und eine laufende Feedback-Kultur mit häufigen 1 zu 1 Gesprächen pflegen – auch unabhängig von formalen Systemen. Fragen Sie auch nach Aufwärts-Feedback. Das Top-Management in erfolgreichen Unternehmen kennt seine Talente und hat bei Besetzungsentscheidungen immer Talente auf der Short-List. Nur wer sät, kann ernten. Britta Kiefer spricht hier von neuen Helden unter den Führungskräften. Als Personaler sollten Sie die geeigneten Instrumente des Nachfolgemanagements bereitstellen und hartnäckig für die Besetzung mit Talenten plädieren, auch wenn noch Qualifikationslücken zu schließen sind. Mittelfristig stärken Sie Engagement und Motivation im gesamten Unternehmen. Wenn Top-Manager Talente aktiv als Botschafter nach Innen und Außen nutzen, trägt das auch zu stärkerem Vertrauen ins Top-Management bei.

Was sind Ihre Erfolgsrezepte, um Ihre Talente zügig zu integrieren und schnell erfolgreich zu machen?

Volatilität als unternehmerische Herausforderung – jetzt handeln

Die Akteure der Weltwirtschaft starren gebannt auf die Eurokrise. Auch die Sonderkonjunktur in Deutschland zeigt Risse. Es gibt keinen eindeutigen Trend nach oben oder unten, wie wir es aus früheren Konjunkturzyklen gewohnt waren. Es bleibt die Aussicht auf eine labile gesamtwirtschaftliche Lage. Wie sollen Unternehmen planen. Eine vernünftige Antwort ist aus meiner Sicht, sich rechtzeitig auf die Chancen und Risiken einer volatilen Wirtschaft einzustellen und die noch gute Lage in Deutschland zu nutzen.

Was bedeutet das aus Sicht eines Unternehmens. Gerade jetzt muss die strategische Positionierung kristallklar sein. Alles, was nicht zum strategischen Kern gehört, muss kritisch hinterfragt und auf Möglichkeiten zur Flexibilisierung geprüft werden. Dazu gehört eine Revision des Portfolios über alle Ebenen hinweg, von den Geschäftsfeldern über das Produktsortiment bis hin zu den Kunden. Verkäufe, Outsourcing oder Bereinigungen unprofitabler Engagements stärken die Kapitalkraft und bieten die Chance, im Einklang mit der Marktentwicklung zu atmen. Eine stärkere Kapitalbasis ist nicht nur ein Polster für schlechtere Zeiten, sondern verbessert auch die Chance für strategische Akquisitionen, die in Krisenzeiten häufiger möglich und preiswerter sind.

Human Resources muss die Herausforderung Volatilität annehmen, in die Personalstrategie integrieren, Kennzahlen, Abläufe und Werkzeuge zur Verfügung stellen und das Management pro aktiv fordern aber auch wirkungsvoll unterstützen. Dr. Jochmann hat auf der 11. Kienbaum Jahrestagung: „Schneller, höher, weiter: HR in volatilen Märkten“ am 24.5.2012 einen bemerkenswerten programmatischen Vortrag mit dem Titel „HR-Management reloaded – Antworten auf die Herausforderungen in volatilen Märkten“ gehalten.

Modelle zur Flexibilisierung der Arbeitszeit haben sich während der letzten Krise bewährt. Wer hier noch nicht gut aufgestellt ist, sollte dringend handeln. Auch Öffnungsklauseln in Tarifverträgen z.B. für Betriebsvereinbarungen über Kurzarbeit sind eine gute Vorbereitung auf schlechtere Zeiten. In guten Zeiten mit Sozialpartnern vorausschauend zu verhandeln, hat sich häufig als Vorteil erwiesen.

Neben Fokussierung und Vereinfachung der Prozesse ist eine anpassungsfähige Workforce natürlich Kernelement. Dazu bedarf es eines professionellen Total Workforce-Managements und einer Szenarien-basierten Workforce-Strategie, die eine zügige Reaktion auf Veränderungen der Großwetterlage ermöglicht. In Zeiten von Web 2.0 und Crowdsourcing stehen den Unternehmen aber weitere Optionen zur Verfügung. Total Crowdforce Management (CTM)  nutzt systematisch des dynamisch wachsenden Crowdsourcing Marktes, z.B, für Micro-Tasks, die nicht automatisiert werden können. Hier sind häufig 50 – 90 % Kostenreduktion möglich. Creative Content Marktplätze schütten bereits heute weltweit 13 Mrd. $ an Honoraren an Freiberufler aus. Über die deutschen Plattform Twago können mehr als 150.000 Experten angesprochen werden. Eine gute Übersicht bietet der Crowdsourcing Report.

Vielversprechend sind Open Innovation Plattformen, über die Unternehmen mit immer ausgefeilteren Prozessen Kunden, Mitarbeiter oder Externe in die Entwicklung von Produkten und Services einbinden. Das Spektrum reicht von neuen Senfsorten über das kreative Design von Zügen bis hin zu komplexen Verkehrskonzepten für ganze Städte. Das Querdenker Gipfeltreffen im Juli 2012 hat sich diesem Thema ausschließlich gewidmet.

Wie gut ist sind Ihr Unternehmen und Ihre Personal-Funktion angesichts der Herausforderung Volatitliät aufgestellt?

Ältere und Jüngere erfolgreich im Team – Illusion oder Diversity-Chance für Unternehmen

Ältere und Jüngere erfolgreich im Team. Das klingt nach Illusion, oder?

Stellen sie sich bitte vor, was geschieht, wenn der 20Jährige Sven und der 62 Jährige Helmut gezwungen werden miteinander zu arbeiten. Ihre Lebenswelten unterscheiden sich deutlich. Schauen wir mal auf den Musikgeschmack. Sven findet die schrille Lady Gaga klasse, während Helmut Sinfonien von Bruckner oder Mahler liebt. Sven schaut vor allem RTL und freut sich auf „Deutschland sucht den Superstar“. Helmut hingegen bevorzugt Informations-Sendungen auf ARD und ZDF. Sven verbringt ein Drittel des Tages mit Facebook, Xing und LinkedIn. Helmut sieht in Facebook eher die Gefahren für den Datenschutz.

Was wird geschehen, wenn niemand versucht, Brücken zu bauen? Auch wenn das Bild etwas überzeichnet ist, Konflikte zwischen Sven und Helmut sind vorprogrammiert, oder? Dennoch, Unternehmen müssen sich mit der Zusammenarbeit zwischen den Generationen  beschäftigen. Denn Deutschland sitzt in der Demografie-Falle. Jeder weiß es, aber wenige betrachten das Problem umfassend genug.

Was bedeutet es für Unternehmen, wenn die Bevölkerungsstruktur sich von der Pyramide zum Pilz entwickelt? Schauen wir uns die  nächsten gut 7 Jahre bis 2020 an und stützen wir uns auf das Szenario des stat. Bundesamts mit den geringsten Bewegungen. Wir müssen mit einem Rückgang der unter 30 Jährigen um 2,3 Mio. (- 14 %) rechnen. Würden in München und Köln nur diese unter 30 Jährigen wohnen, wären beide Städte 2020 weg. Andererseits werden die 55 – 65 Jährigen um 3,5 Mio. (+ 24 %) zunehmen. Wir bekommen eine Stadt  der 55 – 65 Jährigen in der Dimension von Berlin dazu.

Wie wird sich das auf die Unternehmen auswirken? Fachkräftemangel ist heute schon in aller Munde und der Kampf um junge Talente hat bereits begonnen. Der „War for Talents“ wird sich schnell und dramatisch verschärfen? Thomas Sattelberger vertritt die These: „Talentmärkte werden zukünftig wichtiger als Kapitalmärkte“. Nachvollziehbar, wie ich finde. Unternehmen sind mehr und mehr gezwungen, mehr ältere Mitarbeiter länger einzusetzen. Wenn ein Unternehmen es mit allen Anstrengungen geschafft hat, junge Leute zu gewinnen, dann wird es alles dafür tun, dass diese raren Exemplare motiviert bleiben und nicht abwandern. Damit ist die Zusammenarbeit zwischen den Generationen als kritischer Erfolgsfaktor auf der Agenda.

Lesen Sie weiter unter: Ältere und Jüngere erfolgreich im Team – Reverse Mentoring als Beispiel für eine Maßnahme.