Reif für den WM-Titel? Analyse Deutschland – Ghana mit Blick auf Innovationskompetenz und Basis für Spitzenleistung

Das Spiel Deutschland – Ghana hat mich – wie sicher viele andere Fußballfans auch – stark bewegt.  Kommentare aus fußballerischer Perspektve gibt es heute genug. Daher möchte aus anderem Blickwinkel schauen und einschätzen, wie es um Innovationskompetenz und die Basis für Spitzenleistung betellt ist. Die 6 Erfolgsgeheimnisse der Fußball-Weltmeister, die Ihr Unternehmen an die Spitze führen, die im Blogartikel beschrieben sind, nutze ich als Skalen zur Bewertung. Der Einfachheit halber wähle ich eine Schulnoten-Skala von 1 – 6, mit 1 = Sehr gut und 6 = ungenügend. Zur Erläuterung findet Ihr Plus- (+) und Minuspunkte (-).

Einmal öfter aufstehen als zu Boden gehen: Note 2
+ Ausgleich nach Rückstand erkämpft.
+ Nie aufgegeben
- Zum Siegtreffer hat es nicht gereicht

Growth Mindset statt starrem Selbstbild: 3
+ Kommentare der Spieler nach dem Spiel deuten auf Bereitschaft, mit Einsatz und neuen Vorgehensweisen noch mehr erreichen zu wollen
+ Ausgleich zum 2:2 stärkt Überzeugung, auch in schwierigen Situationen durch eigenen Einsatz Erfolg zu erarbeiten. Kann wichtige Erfahrung für weitere schwere Spiele werden
+ Arbeits- und Lernmodus aktiviert, nachdem klar war, mit Genialität alleine geht es nicht
- Einige Spieler hatten Mühe, sich umzustellen, als das Spiel nicht wie erwartet lief
- Da es nicht zum Sieg gereicht hat, bleiben bei einigen Spielern evtl. Restzweifel, ob die Mannschaft titelfähig ist

Siegermentalität: Den Raum einnehmen und ausfüllen: 4
+ Klose und Schweinsteiger haben sofort Präsenz und Siegeswillen demonstriert, was im Ausgleichstor mündete
- Frühzeitig vom Gegner das Spiel aufzwingen lassen
- In entscheidenden Momenten haben sich auch Führungsspieler verunsichern lassen
- Kein Siegtreffer, trotz Einsatzwillen.

Der Wettbewerb im Team muss konstruktiv bleiben: 1
+ Keine Anzeichen für Frust und Aggression der Auswechselspieler
+ Keine gegenseitige Schuldzuweisungen und destruktive Konflikte auf dem Platz
+ Gute Integration der “Spezialkräfte = Auswechselspieler ins Spiel”

Gerade Sieger müssen lernen: 4
+ Keine überbordende Überheblichkeit
+ Immerhin spätes Lernen mit taktischen Umstellungen und Einwechslung von Klose und Schweinsteiger
- Kantersieg gegen Portugal hat trotz verbal anderer Bekundungen wohl doch neue Impulse blockiert

Maverick: Zufallschancen ermöglichen und entschlossen nutzen: 5
- Nach den 3 Toren im Spiel gegen Portugal, ist die Stärke von Thomas Mueller für alle Gegner präsent. Daher sieht er sich nun harter Gegenwehr gleich von mehreren Gegenspielern gegenüber. Überraschendes blieb – trotz tollem Kampfgeist – bis auf den Assist zum 1:0 aus.
- Niemand anderes aus der Mannschaft konnte die Lücke füllen
- Zu oft war das Spiel ausrechenbar

Mein optimistisches Fazit: Das 2:2 kann eine der Prüfungen gewesen sein, die eine gute Mannschaft auf den Weg zu einer grossen Mannschaft weiterbringt. Entscheidend ist der Lerneffekt und die mentale Reifung bis zum nächsten Spiel. Bin gespannt auf Ihre Einschätzung.

Wie können Sie einschätzen, wo Ihr Unternehmen mit Blick auf Innovationskompetenz steht? Wie gut ist Ihre Organisation für Spitzenleistung gerüstet? Möchten Sie den ersten Schritt tun? Mehr unter www.peopleinnovationpartners.com oder Nachricht an edmund.komar@peopleinno.com.

Die ersten 100 Tage als Schwungrad für die Karriere – 8 Strategien für Ihren Erfolg

Sie übernehmen demnächst eine neue Aufgabe oder sind mitten in den ersten 100 Tagen. Dann stellen Sie sich bitte vor, die ersten 100 Tage wären vorbei und Sie schwimmen auf einer Welle der Wertschätzung und Zuversicht, die Sie in Ihrem neuen Umfeld erleben. Das Tor für Ihren Erfolg steht weit offen. Sie nutzen nun wie ein Surfer die kräftige Energie der Welle und mit wenigen geschickten und mutigen Eingriffen steuern Sie Ihre Projekte zum Erfolg. Ihr Umfeld gewinnt sogar den Eindruck, dass Sie mit einer gewissen Leichtigkeit anspruchsvolle Herausforderungen meistern. Was müssen Sie tun, um diese Welle der Wertschätzung und Zuversicht auszulösen?

Oft wird von der Schonfrist in den ersten 100 Tagen in einer neuen Aufgabe gesprochen. Das verleitet manchen zu einer gefährlichen Entspannung. Tatsächlich habe ich bei meinen Wechseln in eine neue Aufgabe und in vielen Coaching Assignments erlebt, dess es keine Schonfrist gibt. Denn die ersten 100 Tage entscheiden über Ihren ersten Eindruck bei den wichtigsten Stakeholdern, über die Akzente, die Sie für die nächsten Jahre setzen werden und ob Sie mit Schwung und positiver Resonanz das erste Jahr absolvieren oder gegen Vorverurteilung ankämpfen müssen. Deshalb lohnt es sich, diese sensible Phase systematisch und aktiv zu gestalten.Wir haben persönliche Leadership-Erfahrungen, die Lehren aus vielfältigen Coaching-Assignments und Best Practices aus der Forschung über Leadership Transitions (z.B. Michael. D. Watkins) für diesen Artikel ausgewertet.

1.   Machen Sie eine Lernagenda und erhöhen Sie Ihr Lerntempo

Erkennen Sie rechtzeitig, mit welchen Fragen Sie Ihr Lernen strukturieren und wo Sie Prioritäten setzen sollten. Die Fragen zielen auf Verständnis der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunftssicht im Unternehmen ab. Lassen Sie sich nicht vom „Action Imperativ“ überwältigen und zu vorschnellen Entscheidungen verleiten. Begreifen Sie Ihr Lernen als Investment in das Erkennen typischer Muster und die Identifikation von Herausforderungen und Prioritäten.

2.   Stimmen Sie Ihre Strategie auf die Lage ab

Falls es nicht klar erkennbar ist, finden Sie heraus in welcher strategischen Situation sich Ihr Unternehmen befindet. Handelt es sich um ein Startup, einen Turnaround, um beschleunigtes Wachstum, Neuausrichtung oder Stabilisierung des Erfolges. Die strategische Situation bestimmt, um es musikalisch zu beschreiben, die Melodie des Musikstücks und damit die geschäftlichen Herausforderungen. Natürlich können sich unterschiedliche Geschäfte Ihres Unternehmens in verschiedenen Reifegraden und Marktzyklen befinden, Dann sollten Sie das Geschäfts-Portfolio verstehen. So sind Sie in der Lage, Ihre Veränderungsimpulse richtig zu setzen.

3.   Handeln Sie Ihren Erfolg aus

Ihr Vorgesetzter und andere wichtige Stakeholder entscheiden über Ihren Erfolg. Verstehen Sie Ihre Gespräche mit den Stakeholdern als Verhandlung über Ihren Erfolg. Bewährt hat sich die ArbeitPersönliches Karriere- und Geschäftsmodell mit dem “Persönlichen Karriere- und Geschäftsmodell (Business Modell You)”. Der Blick auf die Arbeit und die eigene Karriere durch die Brille eines Geschäftsmodells eröffnet regelmäßig unerwartete Perspektiven und gibt neuen Schub für Ihren beruflichen Erfolg. In den Gesprächen mit Ihren Stakeholdern werden explizit oder implizit die Bedingungen für ihren Erfolg festgelegt. Daher sollten Sie Ihre Beziehung zu Stakeholdern bewusst und aktiv gestalten. Wenn Sie Ihren Chef als Ihren Kunden verstehen, ist das ein erster guter Schritt. Die Themen der Gespräche erstrecken sich von der Diagnose, über Erwartungen, Ressourcen und Kultur bis zu der eigenen Entwicklung.

4.   Sorgen Sie für Quick-Wins

Wenn die Businessziele klar sind, die Sie verfolgen, dann geht es darum, wie Sie Energie für die Transition mobilisieren. Wer muss sich anders verhalten, damit die Geschäftsziele erreicht werden. Fragen Sie sich, wo Ihr Beitrag liegen soll, um das Unternehmen voran zu bringen. Für welche Botschaft werden Sie stehen? Welche Projekte müssen Sie dazu auf den Weg bringen? Wie erreichen Sie das Commitment der Zielgruppe? Suchen Sie die Projekte, die erste schnelle Erfolge ermöglichen und Ihnen und Ihrem Umfeld die Zuversicht geben, dass die Transition machbar und erfolgversprechend ist.

5.   Beginnen Sie Ihre Organisationseinheit neu auszurichten

Gehen Sie systematisch vor und nutzen Sie z.B. den Routenplaner „Neupositionierung und Profilierung meiner Organisationseinheit (ReAlign Canvas)“ von people.innovation. partners. Routenplaner Neupositionierung und ProfilierungDer Routenplaner zeigt den roten Faden durch 9 Herausforderungen auf dem Weg der Neuausrichtung und hält für jede Herausforderung Leitfragen und Lösungskonzepte bereit.  Die Visualisierung auf einem Plakat ermöglicht individuell zu arbeiten, aber auch ein Team frühzeitig in gleichzeitig strukturierter wie kreativer Art und Weise einzubinden.

6.   Stellen Sie Ihr Team auf

Wenn Sie dem Routenplaner folgen, werden Sie unweigerlich  beschreiben, was Ihr Team leisten muss, um die Ziele zu erreichen. Daraus leitet sich ab, welche Skills, welche Mentalität und welche Arbeitskultur erforderlich sind, um Ihre Ziele zu erreichen. Damit liegen die Kriterien auf der Hand, mit der Sie und Ihr Team sich einschätzen müssen. Die Einschätzung wird Entwicklungsfelder und vermutlich in einigen Fällen den Bedarf für Neubesetzungen adressieren. Je intensiver Sie Ihr Team in die Entwicklung Ihrer Agenda eingebunden haben und je deutlicher Sie Stärkenorientierung verfolgen, desto eher wird es zu selbst gesteuerten Personalbewegungen kommen. In der Regel werden Sie allerdings personelle Entscheidungen treffen und Schlüsselfunktionen neu besetzen müssen. Die Besetzungsentscheidungen gehören zu den erfolgskritischsten Entscheidungen des ersten Jahres.

7.   Knüpfen Sie Ihr Netzwerk und bilden Sie Allianzen

Neben Ihren Mitarbeitern brauchen Sie ein funktionierendes Netzwerk im und außerhalb des Unternehmens. Das Netzwerk ergänzt Ihre Ressourcen, verschafft Expertise, öffnet Türen oder gibt Rückendeckung. Eine sorgfältige Stakeholder- und politische Analyse mit Blick auf Einfluss, Expertise und Interessen Ihnen gegenüber hilft Ihnen, das Spielfeld zu verstehen.  Suchen Sie nach Partnern mit ähnlichen Interessen und bauen Sie systematisch Ihr Netzwerk auf. Nutzen Sie Off- wie auch Online-Kanäle. Verfolgen Sie die Frage, wie kann ich meine wichtigsten Stakeholder erfolgreicher machen?  Insbesondere, wenn Sie neu in einem Unternehmen sind, entscheidet das über Ihren Erfolg.

8.   Change Management beginnt bei Ihnen

Die wichtigsten Frage lauten, auf welcher Ihrer Stärken können Sie im Change-Prozess setzen, wie können Sie Ihre Stärken noch ausbauen und besser zur Geltung bringen. Dort, wo Sie mit Blick auf die anstehenden Herausforderungen Entwicklungsfelder bei sich persönlich sehen, empfehlen wir in erster Linie nach Kompensationsmöglichkeiten im Team oder im Umfeld zu suchen. In den Bereichen, wo das nicht möglich ist, muss Ihr persönliches Lernprogramm greifen. Denken Sie auch daran, dass Ihre berufliche Veränderung für Ihre Familie und/oder Ihr Umfeld ein Change Prozess ist, den Sie mit klarer Zielsetzung und Fingerspitzengefühl steuern sollten. Schließlich brauchen Sie ein verlässliches Netzwerk von kompetenten Beratern, Coaches und Mentoren, die Sie als Sparringspartner nutzen und die Ihnen ungeschminktes Feedback geben. Prüfen Sie, ob Sie vor dem Hintergrund der neuen Herausforderungen Ihr Netzwerk erweitern müssen.

 

Wollen Sie Ihre Personal-Funktion fit für die Zukunft machen? 10 Thesen zum Start

Den angekündigten Beitrag zu Führungs- und Managementqualität werde ich verschieben, zunächst auf die Neuausrichtung von Human Resources eingehen und dazu einen Beitrag aus März 2012 überarbeiten.

Vor welchen Chancen und Risiken stehen Sie, wenn Sie Ihre Personal-Funktion auch zukünftig erfolgreich als Co-Pilot für Wachstum und Profitabilität profilieren möchten?

  1. Durch die labile gesamtwirtschaftliche Lage wird das Management von Volatilität zur unternehmerischen Herausforderung. Die Initiative Selbst-GmbH e.V. – das innovative Netzwerk von Personalprofis stellt sein Netzwerktreffen im November 2012 unter das Motto „Führen auf Sicht, Handeln mit Weitblick!“ Auch Dr. Jochmann titelt seine Präsentation auf der Kienbaum Jahrestagung 2012  “HR-Management reloaded – Antworten auf die Herausforderungen in volatilen Märkten”. Human Resources muss die Herausforderung Volatilität annehmen, in die Personalstrategie integrieren, Kennzahlen, Abläufe und Werkzeuge zur Verfügung stellen und das Management pro aktiv fordern aber auch wirkungsvoll unterstützen.
  2. Crowdsourcing und Enterprise 2.0 revolutionieren Workforce und Talent Management. Ich bin überzeugt, dass interne und externe Communities unterstützt durch Social Media Plattformen noch stärker zu Quellen für Produktivitätssprünge und Begeisterungskultur ausgebaut werden. Wem gelingt es am besten, die begehrten “Kreativ-Nomaden” zu begeistern und zu binden. Recruiter und Talent Manager entwickeln sich über Active Sourcing hin zu Talent Lotsen und Architekten für Karriere-Chancen in einer “fluiden Belegschaft”.
  3. Diversity ist mehr als Frauenquote und muss breit verstanden werden. In den Blick gehören Migranten, Jugendliche ohne Abschluss, Alumni, Diversität der sozialen Vernetzung, Multi-Generationen und interkulturelle Vielfalt. Viele Unternehmen wachsen und rekrutieren vor allem in den BRIC-Staaten. Diese Machtverschiebung wird sich auch in der HR-Organisation abbilden.
  4. Die Rolle der HR-Center of Expertise wird sich aufgrund des anhaltenden Kostendrucks und des Führungs- und Fachkräftemangels mehr in Richtung Human Capital Management und Resourcing verschieben.
  5. Im HR IT Markt zeigt sich ein deutlicher Trend zur Nutzung von Software as a Service (SaaS), was die Vorteile von Cloud Computing mit App-artigen Benutzeroberflächen vereint.
  6. Die Zukunft der HR Shared Services liegt organisatorisch in der Bündelung mit anderen Shared Services (z.B. Finanzen, Einkauf usw.) unter der Leitung eines COO oder CIO. Das erlaubt „End to End“- Prozess Optimierung.
  7. Die rasante technologische Entwicklung ermöglicht eine neue Generation von „easy to use“ 24 Stunden an 7 Tagen und überall verfügbaren Self Services. Das treibt die Performance der HR-Shared Services und die Begeisterung der Nutzer in ungeahnte Höhen.
  8. Towers Watson schlägt im Rahmen des Business Breakfast 2012 vereinfacht ein 4 Quadranten-Modell als Weiterentwicklung des  3 Rollen Modells nach Dave Ulrich vor. Der neuartige Self Service bildet den 4. Quadranten.
  9. Die HR Business Partner-Rolle wird sich vielfach weiter in Richtung Management strategischer Initiativen entwickeln, konzentriert sich noch stärker auf werthaltigen Support sowie auf faktenbasiertes Challenging des Business, wird operative Aufgaben abgeben und Unternehmensentwickler-Funktionen integrieren. Kienbaum sieht den “Strategic Partnerals 4. Rolle ergänzend zum 3-Säulen-Modell.
  10. Transformational Leadership und Change werden mehr und mehr zum Alltag. Hochkarätige Transformation-Manager werden flexibel Ressourcen aus dem gesamten Unternehmen und von außen für Projekte bündeln. Die Grenzen zwischen HR und Business oder Innen und Außen werden bedeutungslos.

Führungs- und Managementqualität Top-Thema für den Rest von 2012

Auch, wenn man die Ergebnisse meiner Xing-Kurzumfrage wegen der vergleichsweise geringen Teilnehmerzahl und mangelnden Repräsentativität sicher mit Vorsicht betrachten muß, liegt der Spitzenreiter “Führungs- und Managementqualität” mit 61 % deutlich vorn. “Transformation und Change Management” folgen mit 44 % auf Platz 2.

Deutlich seltener mit 28 % genannt wurden “Rekrutierung und Employer Branding” sowie “Mitarbeiter Engagement und Kultur“.  Für einen Trend spricht, dass auch im Kienbaum HR Klimaindex 2012 ebenfalls “Führungs- und Managementqualität” die Pole-Position hält.

Einen Kommentar zur Befragung meines geschätzten Kollegen Thomas Kippe finde ich besonders bemerkenswert und wegweisend:

“Einfach mal den Leuten zuhören, die Ihr Geschäft positiv bewegen”.

Das macht eine Menge Sinn oder? Man könnte noch ergänzen: “… die zusätzlich besonders gute Bewertungen Ihre Führungsqualität in verschiedenen Feedbackinstrumenten bekommen”. Damit wären wir auf dem Weg zu einer “Best Practice Analyse”. Was tun Sie, um Ihre persönliche Führungs- und Managementqualität und die in Ihrem Unternehmen zu verbessern?

Ich hatte ja die Parole ausgegeben: “Nur die Informationen bekommen, die man wirklich braucht. Das wäre klasse oder? Meinen Beitrag dazu möchte ich gerne leisten. Deshalb soll mein Blog interaktiver werden und sich noch mehr an den Bedürfnissen meiner Leser ausrichten.” Deshalb werde ich im übernächsten Blogartikel beginnen, auf Führungs- und Managementqualität und deren Stellhebel einzugehen.

Im nächsten Blogbeitrag möchte ich zunächst eine persönliche Veränderung kommentieren.

10 mal erfolgreicher als der Wettbewerb

Warum florieren einige Unternehmen auch in Zeiten des Wandels und des Chaos und warum schaffen das vergleichbare Unternehmen nicht? Dieser Frage geht Jim Collins in seinem 2011 erschienen Buch „Great by Choice“ nach. Die deutsche Ausgabe ist in 2012 unter dem Titel „Oben bleiben“ erschienen. Collins extrahiert die Erfolgsfaktoren als Ergebnis einer gründlichen 9-jährigen Langzeit-Studie.

Den Kern bildet die Level 5 Leadership Ambition, eine Reminiszenz an seine Studie „Good to Great“. Er spricht auch von 10x Leadership. Denn in seiner neuen Studie haben die Top-Unternehmen ihre Konkurrenten bei vergleichbaren Ausgangsbedingungen über die gesamte Zeitspanne 10 fach outperformed. Gemeinsam haben die 10x’er starke Kultur-, Sinn- und Wertorientierung, langfristige Zielen, strenge Performance-Standards und fanatische Disziplin. Sie hielten Kurs, auch in stürmischen Zeiten. Es ist auf den ersten Blick verwunderlich, entspricht aber meiner langjährigen Führungs- und Beratererfahrung, dass nicht die Unternehmen mit den meisten Innovationen am erfolgreichsten sind. Tatsächlich findet er eher „deutsch“ klingende Erfolgsfaktoren wie Fanatische Disziplin, Produktive Paranoia und Empirische Kreativität.

Fanatische Disziplin umschreibt er mit einem 20 Meilen Lauf, in dem sehr spezifische Performance-Indikatoren mit großer Konsistenz über einen langen Zeitraum regelmäßig erreicht werden. Das verlangt natürlich, außergewöhnliche Ergebnisse in schwierigen Zeiten abzuliefern, aber auch Zurückhaltung in guten Zeiten und sich z.B. nicht zu unüberlegten M&A Transaktionen hinreißen zu lassen.

Lesen Sie mehr und was Sie persönlich tun können in Teil 2.