Employer Branding Canvas – Roter Faden statt Einzelaktionen

Wie gelingt Ihnen der Aufstieg in die nächste Liga? Wir plädieren für einen integrierten Ansatz, der Personalmarketing als Teil eines umfassenden Transformationsprozesses des Unternehmens versteht. Zur Orientierung haben wir den “Employer Branding Canvas” entwickelt. Der Employer Branding Canvas beschreibt die 9 Gestaltungsfelder für ein erfolgreiches und integriertes Personalmarketing nach Innen und Außen. Er dient als eine Art Routenplaner, der zu jedem Gestaltungsfeld die wichtigsten Leitfragen stellt. Eigentlich ist es eine Selbstverständlichkeit, dass Personalmarketing nicht im luftleeren Raum schwebt, sondern auf Business Strategie, Business Modell, Marke, Kundenversprechen und auf dem Workforce Management basieren muss. Wer aktiv Personalmarketing betreibt, weiß um die positiven und negativen Effekte, die gute oder schlechte Geschäftsergebnisse sowie die Resonanz von Produkt- und Markenwerbung im Personalmarkt haben. Eine attraktive Arbeitgebermarke und ein glaubwürdiges Mitarbeiter-Versprechen sind im Einklang mit dem Geschäftsmodell, der Marke und dem Kundenversprechen. Sie setzen die Schwerpunkte, die in der Personalstrategie festgelegt wurden, professionell um. Leider zeigt die Praxis allzu häufig, dass viele Employer Branding- und Personalmarketing- oder Social Recruiting-Initiativen völlig isoliert betrieben werden. Der offene Trichter von rein nach außen fokussiertem Employer Branding wird zum Flaschenhals, wenn es um die Transformation nach innen geht. HCL Technologies macht vor, wie wirksam ein integriertes Programm sein kann.

Wenn die Maßnahmen in allen Gestaltungsfelder auf einheitliche Ziele ausgerichtet sind, können multiplikative Wirkungen erzielt werden. Das gelingt nur, wenn Führungskräfte als Rollenmodelle für die Arbeitgebermarke, das Kunden- und das Mitarbeiterversprechen wahrgenommen werden. Wir sprechen von Führungsspielern, die sich als Markencoach auf und außerhalb des Spielfeldes betätigen. Die größte Hebelwirkung hat hier das Top-Management. Der direkte Dialog mit C-Level Executives hat für die Mitarbeiter besonderer Bedeutung. Dies zeigen die guten Beispiele von C-Level Managern in Enterprise2.0 getriebenen Unternehmen, die durch eine offene und transparente Kommunikation führen. “Direkt zu Rene Obermann” bei der Deutschen Telekom oder “U&I” von HCL Technologies haben schon vor Jahren wichtigen Anschub geleistet. Jeder Employer Branding Spezialist muss fragen, was in seinem Unternehmen unternommen wurde, um dieses Ziel umzusetzen und wie gut das gelungen ist.

Erinnern wir uns an Herbert K. Er hat echtes Interesse an Meinungen und Vorschlägen der Mitarbeiter angemahnt. Je mehr es gelingt, die Mitarbeiter, Kunden und Externe bei der Ausgestaltung des zukünftigen Spielsystems einzubinden und je einfacher sie die Zukunft mitgestalten können, desto eher werden sie zu begeisterten Fans des Unternehmens. Nach und nach verändert sich so die Unternehmenskultur und ganzheitliches Employer Branding ist ein Treiber der Veränderung. Als sehr hilfreich haben sich Workshops mit Führungskräften erwiesen, in denen die Visualisierung durch den “Employer Branding Canvas“ einen einfachen Zugang und einen verlässlichen roten Faden bietet. Schließlich kann am Ende auch Herbert K. feststellen, dass Mitarbeiter genauso ernst genommen werden wie interessante Kandidaten.

Wollen Sie Ihre Personal-Funktion fit für die Zukunft machen? 10 Thesen zum Start

Den angekündigten Beitrag zu Führungs- und Managementqualität werde ich verschieben, zunächst auf die Neuausrichtung von Human Resources eingehen und dazu einen Beitrag aus März 2012 überarbeiten.

Vor welchen Chancen und Risiken stehen Sie, wenn Sie Ihre Personal-Funktion auch zukünftig erfolgreich als Co-Pilot für Wachstum und Profitabilität profilieren möchten?

  1. Durch die labile gesamtwirtschaftliche Lage wird das Management von Volatilität zur unternehmerischen Herausforderung. Die Initiative Selbst-GmbH e.V. – das innovative Netzwerk von Personalprofis stellt sein Netzwerktreffen im November 2012 unter das Motto „Führen auf Sicht, Handeln mit Weitblick!“ Auch Dr. Jochmann titelt seine Präsentation auf der Kienbaum Jahrestagung 2012  “HR-Management reloaded – Antworten auf die Herausforderungen in volatilen Märkten”. Human Resources muss die Herausforderung Volatilität annehmen, in die Personalstrategie integrieren, Kennzahlen, Abläufe und Werkzeuge zur Verfügung stellen und das Management pro aktiv fordern aber auch wirkungsvoll unterstützen.
  2. Crowdsourcing und Enterprise 2.0 revolutionieren Workforce und Talent Management. Ich bin überzeugt, dass interne und externe Communities unterstützt durch Social Media Plattformen noch stärker zu Quellen für Produktivitätssprünge und Begeisterungskultur ausgebaut werden. Wem gelingt es am besten, die begehrten “Kreativ-Nomaden” zu begeistern und zu binden. Recruiter und Talent Manager entwickeln sich über Active Sourcing hin zu Talent Lotsen und Architekten für Karriere-Chancen in einer “fluiden Belegschaft”.
  3. Diversity ist mehr als Frauenquote und muss breit verstanden werden. In den Blick gehören Migranten, Jugendliche ohne Abschluss, Alumni, Diversität der sozialen Vernetzung, Multi-Generationen und interkulturelle Vielfalt. Viele Unternehmen wachsen und rekrutieren vor allem in den BRIC-Staaten. Diese Machtverschiebung wird sich auch in der HR-Organisation abbilden.
  4. Die Rolle der HR-Center of Expertise wird sich aufgrund des anhaltenden Kostendrucks und des Führungs- und Fachkräftemangels mehr in Richtung Human Capital Management und Resourcing verschieben.
  5. Im HR IT Markt zeigt sich ein deutlicher Trend zur Nutzung von Software as a Service (SaaS), was die Vorteile von Cloud Computing mit App-artigen Benutzeroberflächen vereint.
  6. Die Zukunft der HR Shared Services liegt organisatorisch in der Bündelung mit anderen Shared Services (z.B. Finanzen, Einkauf usw.) unter der Leitung eines COO oder CIO. Das erlaubt „End to End“- Prozess Optimierung.
  7. Die rasante technologische Entwicklung ermöglicht eine neue Generation von „easy to use“ 24 Stunden an 7 Tagen und überall verfügbaren Self Services. Das treibt die Performance der HR-Shared Services und die Begeisterung der Nutzer in ungeahnte Höhen.
  8. Towers Watson schlägt im Rahmen des Business Breakfast 2012 vereinfacht ein 4 Quadranten-Modell als Weiterentwicklung des  3 Rollen Modells nach Dave Ulrich vor. Der neuartige Self Service bildet den 4. Quadranten.
  9. Die HR Business Partner-Rolle wird sich vielfach weiter in Richtung Management strategischer Initiativen entwickeln, konzentriert sich noch stärker auf werthaltigen Support sowie auf faktenbasiertes Challenging des Business, wird operative Aufgaben abgeben und Unternehmensentwickler-Funktionen integrieren. Kienbaum sieht den “Strategic Partnerals 4. Rolle ergänzend zum 3-Säulen-Modell.
  10. Transformational Leadership und Change werden mehr und mehr zum Alltag. Hochkarätige Transformation-Manager werden flexibel Ressourcen aus dem gesamten Unternehmen und von außen für Projekte bündeln. Die Grenzen zwischen HR und Business oder Innen und Außen werden bedeutungslos.

Führungs- und Managementqualität Top-Thema für den Rest von 2012

Auch, wenn man die Ergebnisse meiner Xing-Kurzumfrage wegen der vergleichsweise geringen Teilnehmerzahl und mangelnden Repräsentativität sicher mit Vorsicht betrachten muß, liegt der Spitzenreiter “Führungs- und Managementqualität” mit 61 % deutlich vorn. “Transformation und Change Management” folgen mit 44 % auf Platz 2.

Deutlich seltener mit 28 % genannt wurden “Rekrutierung und Employer Branding” sowie “Mitarbeiter Engagement und Kultur“.  Für einen Trend spricht, dass auch im Kienbaum HR Klimaindex 2012 ebenfalls “Führungs- und Managementqualität” die Pole-Position hält.

Einen Kommentar zur Befragung meines geschätzten Kollegen Thomas Kippe finde ich besonders bemerkenswert und wegweisend:

“Einfach mal den Leuten zuhören, die Ihr Geschäft positiv bewegen”.

Das macht eine Menge Sinn oder? Man könnte noch ergänzen: “… die zusätzlich besonders gute Bewertungen Ihre Führungsqualität in verschiedenen Feedbackinstrumenten bekommen”. Damit wären wir auf dem Weg zu einer “Best Practice Analyse”. Was tun Sie, um Ihre persönliche Führungs- und Managementqualität und die in Ihrem Unternehmen zu verbessern?

Ich hatte ja die Parole ausgegeben: “Nur die Informationen bekommen, die man wirklich braucht. Das wäre klasse oder? Meinen Beitrag dazu möchte ich gerne leisten. Deshalb soll mein Blog interaktiver werden und sich noch mehr an den Bedürfnissen meiner Leser ausrichten.” Deshalb werde ich im übernächsten Blogartikel beginnen, auf Führungs- und Managementqualität und deren Stellhebel einzugehen.

Im nächsten Blogbeitrag möchte ich zunächst eine persönliche Veränderung kommentieren.

Was sind die wichtigsten Herausforderungen des Personalmanagements in Ihrem Unternehmen für den Rest von 2012?

Ein riesiges Dankeschön an alle Leser meines Blogs und besonders an alle, die sich durch Kommentare und Feedback an der Diskussion beteiligen.

Nur die Informationen bekommen, die man wirklich braucht. Das wäre klasse oder? Meinen Beitrag dazu möchte ich gerne leisten. Deshalb soll mein Blog interaktiver werden und sich noch mehr an den Bedürfnissen meiner Leser ausrichten.

Als ersten Schritt habe ich deshalb eine Kurz-Umfrage auf Xing mit dem Thema „Was sind die wichtigsten Herausforderungen des Personalmanagements in Ihrem Unternehmen für den Rest von 2012?“ gestartet. Zur Teilnahme einfach auf diesen Link klicken:

Umfrage über Xing

Haben Sie schon teilgenommen?

Falls Ihre Top-Herausforderungen nicht auf der Liste stehen, bitte über Kommentar im Blog (Wolke oben rechts) oder über Xing-Kommentar mitteilen.

Hinweis: Die Auswertung durch Xing erfolgt anonym. Den Stand der Ergebnisse sehen sie sofort.

Danke vorab.

Volatilität als unternehmerische Herausforderung – jetzt handeln

Die Akteure der Weltwirtschaft starren gebannt auf die Eurokrise. Auch die Sonderkonjunktur in Deutschland zeigt Risse. Es gibt keinen eindeutigen Trend nach oben oder unten, wie wir es aus früheren Konjunkturzyklen gewohnt waren. Es bleibt die Aussicht auf eine labile gesamtwirtschaftliche Lage. Wie sollen Unternehmen planen. Eine vernünftige Antwort ist aus meiner Sicht, sich rechtzeitig auf die Chancen und Risiken einer volatilen Wirtschaft einzustellen und die noch gute Lage in Deutschland zu nutzen.

Was bedeutet das aus Sicht eines Unternehmens. Gerade jetzt muss die strategische Positionierung kristallklar sein. Alles, was nicht zum strategischen Kern gehört, muss kritisch hinterfragt und auf Möglichkeiten zur Flexibilisierung geprüft werden. Dazu gehört eine Revision des Portfolios über alle Ebenen hinweg, von den Geschäftsfeldern über das Produktsortiment bis hin zu den Kunden. Verkäufe, Outsourcing oder Bereinigungen unprofitabler Engagements stärken die Kapitalkraft und bieten die Chance, im Einklang mit der Marktentwicklung zu atmen. Eine stärkere Kapitalbasis ist nicht nur ein Polster für schlechtere Zeiten, sondern verbessert auch die Chance für strategische Akquisitionen, die in Krisenzeiten häufiger möglich und preiswerter sind.

Human Resources muss die Herausforderung Volatilität annehmen, in die Personalstrategie integrieren, Kennzahlen, Abläufe und Werkzeuge zur Verfügung stellen und das Management pro aktiv fordern aber auch wirkungsvoll unterstützen. Dr. Jochmann hat auf der 11. Kienbaum Jahrestagung: „Schneller, höher, weiter: HR in volatilen Märkten“ am 24.5.2012 einen bemerkenswerten programmatischen Vortrag mit dem Titel “HR-Management reloaded – Antworten auf die Herausforderungen in volatilen Märkten” gehalten.

Modelle zur Flexibilisierung der Arbeitszeit haben sich während der letzten Krise bewährt. Wer hier noch nicht gut aufgestellt ist, sollte dringend handeln. Auch Öffnungsklauseln in Tarifverträgen z.B. für Betriebsvereinbarungen über Kurzarbeit sind eine gute Vorbereitung auf schlechtere Zeiten. In guten Zeiten mit Sozialpartnern vorausschauend zu verhandeln, hat sich häufig als Vorteil erwiesen.

Neben Fokussierung und Vereinfachung der Prozesse ist eine anpassungsfähige Workforce natürlich Kernelement. Dazu bedarf es eines professionellen Total Workforce-Managements und einer Szenarien-basierten Workforce-Strategie, die eine zügige Reaktion auf Veränderungen der Großwetterlage ermöglicht. In Zeiten von Web 2.0 und Crowdsourcing stehen den Unternehmen aber weitere Optionen zur Verfügung. Total Crowdforce Management (CTM)  nutzt systematisch des dynamisch wachsenden Crowdsourcing Marktes, z.B, für Micro-Tasks, die nicht automatisiert werden können. Hier sind häufig 50 – 90 % Kostenreduktion möglich. Creative Content Marktplätze schütten bereits heute weltweit 13 Mrd. $ an Honoraren an Freiberufler aus. Über die deutschen Plattform Twago können mehr als 150.000 Experten angesprochen werden. Eine gute Übersicht bietet der Crowdsourcing Report.

Vielversprechend sind Open Innovation Plattformen, über die Unternehmen mit immer ausgefeilteren Prozessen Kunden, Mitarbeiter oder Externe in die Entwicklung von Produkten und Services einbinden. Das Spektrum reicht von neuen Senfsorten über das kreative Design von Zügen bis hin zu komplexen Verkehrskonzepten für ganze Städte. Das Querdenker Gipfeltreffen im Juli 2012 hat sich diesem Thema ausschließlich gewidmet.

Wie gut ist sind Ihr Unternehmen und Ihre Personal-Funktion angesichts der Herausforderung Volatitliät aufgestellt?