Innovation live – Erster Kölner Salon der Ideen erfolgreich

Freitag Abend, 28.3.2014 ist im Rotonda Business Club am Kölner Pantaleonswall ein ganz ungewöhnliches Experiment gelungen. Um 19:00 Uhr trafen sich 30 Menschen von 10 bis 80 Jahren, aus verschiedenen Ländern und mit ganz unterschiedlichen Berufen, die sich in der Mehrzahl vorher noch nie begegnet waren zum ersten Kölner Salon der Ideen. Sie waren gekommen, um unstrukturierte Ideen und Anliegen aus verschiedenen Lebensbereichen Raum zu geben, sie zu Projektskizzen zu entwickeln und deren nächste “elegante” Schritte greifbar zu machen. Die Anliegen-Geber bekamen als Geschenk für Ihre Initiative aktives, einfühlsames Zuhören, konstruktives Sparring durch eine Vielzahl von Fragen der anderen Teilnehmer und gingen mit einem Energieschub nach Hause. Alle gemeinsam erlebten, wie das kollektive Ideenpotenzial der bunt gemischten Gruppe in kurzer Zeit (3 – 4 Std.) aktiviert, inspirierend und dennoch strukturiert verarbeitet wurde.

Beeindruckend, denn wo gelingt es sonst noch, dass Teenager, Erwachsene und Großeltern oder Leitenden Angestellte, Pfarrer, Berater und Mitarbeiter sozialer Organisationen schnell als Gruppe arbeitsfähig werden und die Verschiedenartigkeit produktiv nutzen, statt in Vorurteils-getriebenen Auseinandersetzungen und Streit zu enden. So lebte die Toleranz, Diskussions- und Gastgeberkultur der weltoffenen Salons in moderner Form wieder auf. Dank an Ursula Hillbrand, Europäische Kommission und Bregenzer Salon, Barbara Kruse, conjoined, Peter Schreck, Tut Gut Institut. Ich freue mich auf mehr mit Euch. Auch ich habe ein Experiment gewagt und meine 19-jährige Tochter Katharina mitgenommen. Es hat sich gelohnt. Wir haben Beide gemeinsam einige Stunden wünschenswerte (Arbeits-) Kultur der Zukunft erlebt. Ihre Beiträge aus Sicht Ihrer Generation wurden geschätzt. Sie ist gestärkt für die Beschäftigung mit Design und Webprogrammierung im Praktikum, mit neuen Ideen für ihren Blog und Motivation für ihre Geschäftsideen nach Hause gefahren. Was kann ich mir als Vater mehr wünschen, als gemeinsam Spass zu haben und ein Stück Sinn zu finden.

Ermöglicht wurde das durch die Methode “Pro Action Café” verbunden mit einer einfühlsamen, öffnenden und dennoch gestaltenden Moderation im Geist der “Art of Hosting“. Pro Action Café ergänzt die Palette der Großgruppen-Veranstaltungen, z.B. Open Space (vergleichbar mit dem hippen Format Bar Camp), World-Café, Appreciative Inquiry oder Zukunftskonferenzen, wie ich Sie seit 1999 erleben und moderieren durfte, um ein kompaktes und sehr offenes Setting. Die Methode hat nicht nur großes Potenzial für den Blitzstart von Innovations-Initiativen sondern ist auch ein toller Beitrag zur Bildung von Communities. Wenn es den Moderatoren gelingt, die Prinzipien der Art of Hosting wie Präsenz, partizipierend, bedeutsame Kommunikation und Co-Creation authentisch zu leben, entsteht ein Raum partizipativer Kultur und geteilter Führung, wie er immer mehr zum Leitbild für moderne Organisationen und Unternehmen wird.

people.innovation.partners. sehen hier die große Chance für Unternehmen. Pro Action Café ermöglicht es, kollaborative Freiräume in hierarchischen Organisationen zu etablieren und Communities aufzubauen, die abgeschotteten Silos verbinden. In der Kombination von Live-Events mit Social Business und Enterprise 2.0 liegen enorme Potenziale für Wachstum von Menschen und Geschäft.

 

 

Die ersten 100 Tage als Schwungrad für die Karriere – 8 Strategien für Ihren Erfolg

Sie übernehmen demnächst eine neue Aufgabe oder sind mitten in den ersten 100 Tagen. Dann stellen Sie sich bitte vor, die ersten 100 Tage wären vorbei und Sie schwimmen auf einer Welle der Wertschätzung und Zuversicht, die Sie in Ihrem neuen Umfeld erleben. Das Tor für Ihren Erfolg steht weit offen. Sie nutzen nun wie ein Surfer die kräftige Energie der Welle und mit wenigen geschickten und mutigen Eingriffen steuern Sie Ihre Projekte zum Erfolg. Ihr Umfeld gewinnt sogar den Eindruck, dass Sie mit einer gewissen Leichtigkeit anspruchsvolle Herausforderungen meistern. Was müssen Sie tun, um diese Welle der Wertschätzung und Zuversicht auszulösen?

Oft wird von der Schonfrist in den ersten 100 Tagen in einer neuen Aufgabe gesprochen. Das verleitet manchen zu einer gefährlichen Entspannung. Tatsächlich habe ich bei meinen Wechseln in eine neue Aufgabe und in vielen Coaching Assignments erlebt, dess es keine Schonfrist gibt. Denn die ersten 100 Tage entscheiden über Ihren ersten Eindruck bei den wichtigsten Stakeholdern, über die Akzente, die Sie für die nächsten Jahre setzen werden und ob Sie mit Schwung und positiver Resonanz das erste Jahr absolvieren oder gegen Vorverurteilung ankämpfen müssen. Deshalb lohnt es sich, diese sensible Phase systematisch und aktiv zu gestalten.Wir haben persönliche Leadership-Erfahrungen, die Lehren aus vielfältigen Coaching-Assignments und Best Practices aus der Forschung über Leadership Transitions (z.B. Michael. D. Watkins) für diesen Artikel ausgewertet.

1.   Machen Sie eine Lernagenda und erhöhen Sie Ihr Lerntempo

Erkennen Sie rechtzeitig, mit welchen Fragen Sie Ihr Lernen strukturieren und wo Sie Prioritäten setzen sollten. Die Fragen zielen auf Verständnis der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunftssicht im Unternehmen ab. Lassen Sie sich nicht vom „Action Imperativ“ überwältigen und zu vorschnellen Entscheidungen verleiten. Begreifen Sie Ihr Lernen als Investment in das Erkennen typischer Muster und die Identifikation von Herausforderungen und Prioritäten.

2.   Stimmen Sie Ihre Strategie auf die Lage ab

Falls es nicht klar erkennbar ist, finden Sie heraus in welcher strategischen Situation sich Ihr Unternehmen befindet. Handelt es sich um ein Startup, einen Turnaround, um beschleunigtes Wachstum, Neuausrichtung oder Stabilisierung des Erfolges. Die strategische Situation bestimmt, um es musikalisch zu beschreiben, die Melodie des Musikstücks und damit die geschäftlichen Herausforderungen. Natürlich können sich unterschiedliche Geschäfte Ihres Unternehmens in verschiedenen Reifegraden und Marktzyklen befinden, Dann sollten Sie das Geschäfts-Portfolio verstehen. So sind Sie in der Lage, Ihre Veränderungsimpulse richtig zu setzen.

3.   Handeln Sie Ihren Erfolg aus

Ihr Vorgesetzter und andere wichtige Stakeholder entscheiden über Ihren Erfolg. Verstehen Sie Ihre Gespräche mit den Stakeholdern als Verhandlung über Ihren Erfolg. Bewährt hat sich die ArbeitPersönliches Karriere- und Geschäftsmodell mit dem “Persönlichen Karriere- und Geschäftsmodell (Business Modell You)”. Der Blick auf die Arbeit und die eigene Karriere durch die Brille eines Geschäftsmodells eröffnet regelmäßig unerwartete Perspektiven und gibt neuen Schub für Ihren beruflichen Erfolg. In den Gesprächen mit Ihren Stakeholdern werden explizit oder implizit die Bedingungen für ihren Erfolg festgelegt. Daher sollten Sie Ihre Beziehung zu Stakeholdern bewusst und aktiv gestalten. Wenn Sie Ihren Chef als Ihren Kunden verstehen, ist das ein erster guter Schritt. Die Themen der Gespräche erstrecken sich von der Diagnose, über Erwartungen, Ressourcen und Kultur bis zu der eigenen Entwicklung.

4.   Sorgen Sie für Quick-Wins

Wenn die Businessziele klar sind, die Sie verfolgen, dann geht es darum, wie Sie Energie für die Transition mobilisieren. Wer muss sich anders verhalten, damit die Geschäftsziele erreicht werden. Fragen Sie sich, wo Ihr Beitrag liegen soll, um das Unternehmen voran zu bringen. Für welche Botschaft werden Sie stehen? Welche Projekte müssen Sie dazu auf den Weg bringen? Wie erreichen Sie das Commitment der Zielgruppe? Suchen Sie die Projekte, die erste schnelle Erfolge ermöglichen und Ihnen und Ihrem Umfeld die Zuversicht geben, dass die Transition machbar und erfolgversprechend ist.

5.   Beginnen Sie Ihre Organisationseinheit neu auszurichten

Gehen Sie systematisch vor und nutzen Sie z.B. den Routenplaner „Neupositionierung und Profilierung meiner Organisationseinheit (ReAlign Canvas)“ von people.innovation. partners. Routenplaner Neupositionierung und ProfilierungDer Routenplaner zeigt den roten Faden durch 9 Herausforderungen auf dem Weg der Neuausrichtung und hält für jede Herausforderung Leitfragen und Lösungskonzepte bereit.  Die Visualisierung auf einem Plakat ermöglicht individuell zu arbeiten, aber auch ein Team frühzeitig in gleichzeitig strukturierter wie kreativer Art und Weise einzubinden.

6.   Stellen Sie Ihr Team auf

Wenn Sie dem Routenplaner folgen, werden Sie unweigerlich  beschreiben, was Ihr Team leisten muss, um die Ziele zu erreichen. Daraus leitet sich ab, welche Skills, welche Mentalität und welche Arbeitskultur erforderlich sind, um Ihre Ziele zu erreichen. Damit liegen die Kriterien auf der Hand, mit der Sie und Ihr Team sich einschätzen müssen. Die Einschätzung wird Entwicklungsfelder und vermutlich in einigen Fällen den Bedarf für Neubesetzungen adressieren. Je intensiver Sie Ihr Team in die Entwicklung Ihrer Agenda eingebunden haben und je deutlicher Sie Stärkenorientierung verfolgen, desto eher wird es zu selbst gesteuerten Personalbewegungen kommen. In der Regel werden Sie allerdings personelle Entscheidungen treffen und Schlüsselfunktionen neu besetzen müssen. Die Besetzungsentscheidungen gehören zu den erfolgskritischsten Entscheidungen des ersten Jahres.

7.   Knüpfen Sie Ihr Netzwerk und bilden Sie Allianzen

Neben Ihren Mitarbeitern brauchen Sie ein funktionierendes Netzwerk im und außerhalb des Unternehmens. Das Netzwerk ergänzt Ihre Ressourcen, verschafft Expertise, öffnet Türen oder gibt Rückendeckung. Eine sorgfältige Stakeholder- und politische Analyse mit Blick auf Einfluss, Expertise und Interessen Ihnen gegenüber hilft Ihnen, das Spielfeld zu verstehen.  Suchen Sie nach Partnern mit ähnlichen Interessen und bauen Sie systematisch Ihr Netzwerk auf. Nutzen Sie Off- wie auch Online-Kanäle. Verfolgen Sie die Frage, wie kann ich meine wichtigsten Stakeholder erfolgreicher machen?  Insbesondere, wenn Sie neu in einem Unternehmen sind, entscheidet das über Ihren Erfolg.

8.   Change Management beginnt bei Ihnen

Die wichtigsten Frage lauten, auf welcher Ihrer Stärken können Sie im Change-Prozess setzen, wie können Sie Ihre Stärken noch ausbauen und besser zur Geltung bringen. Dort, wo Sie mit Blick auf die anstehenden Herausforderungen Entwicklungsfelder bei sich persönlich sehen, empfehlen wir in erster Linie nach Kompensationsmöglichkeiten im Team oder im Umfeld zu suchen. In den Bereichen, wo das nicht möglich ist, muss Ihr persönliches Lernprogramm greifen. Denken Sie auch daran, dass Ihre berufliche Veränderung für Ihre Familie und/oder Ihr Umfeld ein Change Prozess ist, den Sie mit klarer Zielsetzung und Fingerspitzengefühl steuern sollten. Schließlich brauchen Sie ein verlässliches Netzwerk von kompetenten Beratern, Coaches und Mentoren, die Sie als Sparringspartner nutzen und die Ihnen ungeschminktes Feedback geben. Prüfen Sie, ob Sie vor dem Hintergrund der neuen Herausforderungen Ihr Netzwerk erweitern müssen.

 

Employees first – Employer Branding neu gedacht und wirksam gemacht

Folgen sie mir bitte für einen kurzen Moment zum Arbeitsplatz von Herbert K. Herbert ist 39 Jahre, verheiratet und hat 2 Kinder. Er ist im Einkauf eines deutschen Konzerns beschäftigt. Gerade hat er im Intranet den neuesten Werbespot von den Kollegen aus dem Personalmarketing für den Arbeitsmarkt angeschaut. Stellen Sie sich vor, Herbert würde uns für ein paar Minuten Zugang zu seinen Gedanken geben. Was würden wir darin “lesen”? “Da haben die mal wieder die Schokoladenseite von unserem Unternehmen genommen, deutlich aufpoliert und als Realität verkauft was nicht alles Relaität ist. Ob das die jungen Leute heute wirklich glauben? Spätestens, wenn einer die ersten Wochen in unserem Unternehmen hinter sich hat, wird er wissen, wo er wirklich gelandet ist. Es wäre ja schön, wenn wir intern einen so eine Unternehmenskultur hätten wie wir nach außen suggerieren. Mehr Flexibilität und Freiraum für eigene Ideen wäre klasse und noch besser wäre, wenn jemand an unserer Meinung und den Vorschlägen wirklich interessiert wäre. Es ist schon echt frustrierend, dass einerseits nur die halbe Wahrheit erzählt wird und andererseits Bewerber wichtiger genommen werden als Mitarbeiter.” Können Sie sich vorstellen, daß es KollegenInnen in Ihrem Unternehmen gibt die ähnliches denken könnten?

Wie Employer Branding zum Treiber für Innovation und Transformation des Unternehmens wird

Die Tradition des Personalmarketings verleitet offensichtlich immer noch allzu oft zu einem engen Fokus. Man konzentriert sich auf Zielgruppen außerhalb der Unternehmen und stellt z.B. die Frage: Wie werden wir zum Magneten für gesuchte Fachkräfte und Talente? Wie müssen wir unsere Arbeitgebermarke positionieren? Die Fragen sind gut, ist aber deutlich zu kurz gesprungen, wenn der Blick ausschließlich auf den externen Personalmarkt gerichtet wird.

Stellen Sie sich ein Fußballteam aus der Bundesliga vor, wo der Präsident nur auf gute Neuzugänge schielen und den Club gegenüber Spielervermittlern und potenziellen neuen Spielern aufhübschen würde. Allerdings wird für alle Interessierten an jedem Spieltag sichtbar, wie spielstark und attraktiv die Mannschaft tatsächlich ist. Diese totale Transparenz erleben wir heute durch die hochgradige Vernetzung im Arbeitsmarkt ebenfalls. Jeder interessierte Bewerber kann sich ohne große Mühe ein gutes Bild der tatsächlichen Kultur eines Unternehmens machen und auf Hochglanz polierte Markenattribute als Täuschung entlarven.

In einigen Unternehmen hat sich diese “Täuschungskultur” derart weiterentwickelt, dass der Recrutingprozess im Sinne der angestrebten Marke optimiert wurde. Das ist zunächst ein positives Zeichen. Allerdings, wenn Events, Umgang und gar Räumlichkeiten hip und zielgruppengerecht poliert sind, die nüchterne Realität aber völlig anders aussieht, sind Frustration bei und Frühfluktuation vorprogrammiert. Zudem enthält diese Vorgehensweise eine destruktive Botschaft an die Mitarbeiter: “ Wichtig sind die Neuen, nicht die die da sind.”

Was Employer Branding von World-Class Service Unternehmen lernen kann

Tatsächlich geht es, wie bei einem Fußball-Club darum, das Spielsystem und das gesamte Umfeld auf Champions League Niveau zu bringen. Vereine, denen das gelingt haben nachhaltigeren Erfolg und sind oft einer reinen Ansammlung von einzelnen Top-Spielern überlegen. Die Unternehmen mit dem weltbesten Service haben schon seit rund 10 Jahren erkannt, dass echte Sprünge in der Servicequalität nicht durch ausschließlichen Fokus auf die Kunden erreicht werden können. Vineet Nayar, CEO von HCL Technologies einem IT Unternehmen mit mehr 6 Mrd. Umsatz und 85.000 Mitarbeitern, hat z.B. 2005 mit seiner radikalen neuen Philosophie “Employee First, Customer Second” (EFCS)”, die vom Fortune Magazine als “the World’s Most Modern Management Idea” bezeichnet wurde, zunächst Verblüffung und Ablehnung geerntet. Heute kennen wir den “Employees-First Effect” und wissen, es war der Anfang einer geschäftlichen Aufwärtsspirale, die nicht nur den Umsatz pro Mitarbeiter deutlich erhöht, HCLT unter die Top 3 IT Unternehmen in Indien gebracht, sondern HCLT auch zum attraktivsten Arbeitgeber gemacht hat. HCLT ruht sich nicht auf den Lorbeeren aus nicht, sondern hat mit “EFCS 2.0: Employee-Driven, Management-Embraced” eine neue Raketenstufe gezündet.

“Employees first – candidate second” muss daher auch ein wichtiges Element des Systems für den Auf- und Ausbau der Attraktivität als Arbeitgeber sein. Eine glaubwürdige Positionierung als Arbeitgeber beginnt ausschließlich innen. Nur wenn Mitarbeiter vom Unternehmen begeistert sind und aktiv ins Spiel eingebunden werden, können Fans und umworbene neue Mitspieler gewonnen werden. Der eingeführte Begriff des Markenbotschafters weist in die passende Richtung, klingt aber doch etwas zu speziell und etwas elitär. Es geht mehr um Breitensport und Begeisterung unter den Mitarbeitern und nicht nur um Spitzensport von wenigen als Aushängeschild. Wir möchten deshalb den Begriff “Fan” verwenden.

Fortsetzung in Blogbeitrag: Employer Branding Canvas – Roter Faden statt Einzelaktionen

Employer Branding Canvas – Roter Faden statt Einzelaktionen

Wie gelingt Ihnen der Aufstieg in die nächste Liga? Wir plädieren für einen integrierten Ansatz, der Personalmarketing als Teil eines umfassenden Transformationsprozesses des Unternehmens versteht. Zur Orientierung haben wir den “Employer Branding Canvas” entwickelt. Der Employer Branding Canvas beschreibt die 9 Gestaltungsfelder für ein erfolgreiches und integriertes Personalmarketing nach Innen und Außen. Er dient als eine Art Routenplaner, der zu jedem Gestaltungsfeld die wichtigsten Leitfragen stellt. Eigentlich ist es eine Selbstverständlichkeit, dass Personalmarketing nicht im luftleeren Raum schwebt, sondern auf Business Strategie, Business Modell, Marke, Kundenversprechen und auf dem Workforce Management basieren muss. Wer aktiv Personalmarketing betreibt, weiß um die positiven und negativen Effekte, die gute oder schlechte Geschäftsergebnisse sowie die Resonanz von Produkt- und Markenwerbung im Personalmarkt haben. Eine attraktive Arbeitgebermarke und ein glaubwürdiges Mitarbeiter-Versprechen sind im Einklang mit dem Geschäftsmodell, der Marke und dem Kundenversprechen. Sie setzen die Schwerpunkte, die in der Personalstrategie festgelegt wurden, professionell um. Leider zeigt die Praxis allzu häufig, dass viele Employer Branding- und Personalmarketing- oder Social Recruiting-Initiativen völlig isoliert betrieben werden. Der offene Trichter von rein nach außen fokussiertem Employer Branding wird zum Flaschenhals, wenn es um die Transformation nach innen geht. HCL Technologies macht vor, wie wirksam ein integriertes Programm sein kann.

Wenn die Maßnahmen in allen Gestaltungsfelder auf einheitliche Ziele ausgerichtet sind, können multiplikative Wirkungen erzielt werden. Das gelingt nur, wenn Führungskräfte als Rollenmodelle für die Arbeitgebermarke, das Kunden- und das Mitarbeiterversprechen wahrgenommen werden. Wir sprechen von Führungsspielern, die sich als Markencoach auf und außerhalb des Spielfeldes betätigen. Die größte Hebelwirkung hat hier das Top-Management. Der direkte Dialog mit C-Level Executives hat für die Mitarbeiter besonderer Bedeutung. Dies zeigen die guten Beispiele von C-Level Managern in Enterprise2.0 getriebenen Unternehmen, die durch eine offene und transparente Kommunikation führen. “Direkt zu Rene Obermann” bei der Deutschen Telekom oder “U&I” von HCL Technologies haben schon vor Jahren wichtigen Anschub geleistet. Jeder Employer Branding Spezialist muss fragen, was in seinem Unternehmen unternommen wurde, um dieses Ziel umzusetzen und wie gut das gelungen ist.

Erinnern wir uns an Herbert K. Er hat echtes Interesse an Meinungen und Vorschlägen der Mitarbeiter angemahnt. Je mehr es gelingt, die Mitarbeiter, Kunden und Externe bei der Ausgestaltung des zukünftigen Spielsystems einzubinden und je einfacher sie die Zukunft mitgestalten können, desto eher werden sie zu begeisterten Fans des Unternehmens. Nach und nach verändert sich so die Unternehmenskultur und ganzheitliches Employer Branding ist ein Treiber der Veränderung. Als sehr hilfreich haben sich Workshops mit Führungskräften erwiesen, in denen die Visualisierung durch den “Employer Branding Canvas“ einen einfachen Zugang und einen verlässlichen roten Faden bietet. Schließlich kann am Ende auch Herbert K. feststellen, dass Mitarbeiter genauso ernst genommen werden wie interessante Kandidaten.

Führungsqualität: 6 beunruhigende Herausforderungen, die Ihre Erfolgsrezepte in Frage stellen

Im Blogbeitrag vom 25.9.2012 hatte ich angekündigt über den Hot Topic “Führungs- und Managementqualität” der Xing-Kurzumfrage zu schreiben. Nun geht es endlich los. Heute beginne ich mit den schwierigen Herausforderungen, denen sich Führungskräfte inzwischen stellen müssen. In den folgenden Blogbeiträgen werde ich robuste Stellhebel darstellen.

1. Totale Transparenz und exponentielle Vernetzung

Vertriebe und Marketing haben es als erste gemerkt. Die Macht im Markt hat sich zunehmend vom Anbieter zum Kunden verschoben. Auch im Arbeitsmarkt stoßen Unternehmen auf vergleichbare Phänomene. Der interne Arbeitsmarkt lässt ebenfalls sich nicht mehr abschotten. Zusätzlich befeuert durch die ersten „Enterprise 2.0“-Experimente revolutionieren sich gerade die Erwartungen an Führung und Arbeitgeber. Social Media und Mobile Web sind die neuen Infrastrukturen des 21. Jahrhunderts. Generationen mit völlig verschiedenen Lebenswelten treffen in Teams und Projekten aufeinander. Führungskräfte müssen die Herausforderungen annehmen, die Chancen pro aktiv zur Neuausrichtung nutzen und haben bei der Transformation ihrer Unternehmen eine kritische Rolle. Gerade globalen Unternehmen mit virtuellen Teams bieten sich vielfältige neue Optionen. Führungsprozesse und z.B. die Qualifizierung von Führungskräften können durch individualisierte mobile Services auf ein neues Level katapultiert werden.

2. Demografie-Falle: Hyper-Wettbewerb um Talente und Fachkräfte

Deutschland sitzt in der Demografie-Falle. Jeder weiß es, aber wenige betrachten das Problem umfassend genug. Was bedeutet es für Unternehmen, wenn die Bevölkerungsstruktur sich von der Pyramide zum Pilz entwickelt? Schauen wir uns die  nächsten gut 7 Jahre bis 2020 an und stützen wir uns auf das Szenario des stat. Bundesamts mit den geringsten Bewegungen. Wir müssen mit einem Rückgang der unter 30 Jährigen um 2,3 Mio. (- 14 %) rechnen. Würden in München und Köln nur diese unter 30 Jährigen wohnen, wären beide Städte 2020 weg. Andererseits werden die 55 – 65 Jährigen um 3,5 Mio. (+ 24 %) zunehmen. Wir bekommen eine Stadt  der 55 – 65 Jährigen in der Dimension von Berlin dazu. Fachkräftemangel ist heute schon in aller Munde und der Kampf um junge Talente hat bereits begonnen. Der „War for Talents“ wird sich schnell und dramatisch verschärfen? Thomas Sattelberger vertritt die These: „Talentmärkte werden zukünftig wichtiger als Kapitalmärkte“.

3. Diversity und Multi-Generationen-Teams

Unternehmen sind mehr und mehr gezwungen, mehr ältere Mitarbeiter länger einzusetzen. Wenn ein Unternehmen es mit allen Anstrengungen geschafft hat, junge Leute zu gewinnen, dann wird es alles dafür tun, dass diese raren Exemplare motiviert bleiben und nicht abwandern. Damit ist die Zusammenarbeit zwischen den Generationen als kritischer Erfolgsfaktor auf der Agenda. Die Generation Y z.B., häufig aufgewachsen in Ein- oder Zwei-Kind Familien, früh eingebunden in familiäre Entscheidungen, heiß umworben, intensivst beraten hinsichtlich Lebenslauf Design, Studium und Praktika im Ausland, als Digital Natives virtuose Nutzer Sozialer Netzwerke und mobiler Kommunikation nimmt die Botschaften zu sinnvoller Arbeit, “Work-Life-Balance” oder nachhaltigem Wirtschaften wirklich ernst. In den Unternehmen treffen die Millenials aber z.B. auf die typischen Baby-Boomer (geb. bis 1965). Das birgt Sprengstoff und spannende Herausforderungen für Führungskräfte. Diversity wird wirklich divers. Es geht nicht nur um Geschlecht und Alter, nein auch um Internationalität, Ausbildungsreife, Alumni oder z.B. Vielfalt der Vernetzung.

4. Immer kürzere Lebensdauer von Geschäftsmodellen

Technik, politischer Einfluss, Social Media, IPhone-Ökonomie und globaler Wettbewerb verschärfen Dynamik, Ergebnis- und Innovationdruck dramatisch. Immer mehr Branchen erleben die Erosion von vertrauten Geschäftsmodellen. Nach der Telekommunikation spüren z.B. Energieversorger, Banken und Versicherer den Zwang, sich selbst neu zu erfinden. Kulturen, die sich aufgrund von Geschäftsmodellen entwickelt haben, die Jahrzehnte stabil waren, sollen nun in kurzer Frist zu Innovationskulturen umgebaut werden. Das ist Dramatik pur, die den Führungsalltag mit rasch aufeinander folgenden Transformationen und Restrukturierungen mehr und mehr bestimmt.

5. Stakeholder-Management löst exzessives Shareholder Value Denken ab

Die wiederkehrenden Krisenerfahrungen im neuen Jahrhundert haben uns schmerzhaft gelehrt, dass die ausschließliche Konzentration auf Shareholder Value – und am besten noch mit dem Horizont eines Quartals – zu extremen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fehlsteuerungen führt. Am Ende gefährdet sie das Überleben von Unternehmen und sogar Staaten. Führungskräfte stehen vor der komplexeren Aufgabe, Strategien und Maßnahmen mit Blick auf die verschiedenen Stakeholder-Interessen, wie z.B. Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter, Zulieferer und Öffentlichkeit auszutarieren. Das erfordert eine gehörige Portion methodisches Geschick und  Fingerspitzengefühl.

6. Euro-Krise und neue Investitions- und Innovationszentren

Die Eurokrise gepaart mit den Verschuldungsproblemen in USA und Japan werden zwangsläufig zu Verschiebungen der Investitionen in neue Wachstumsregionen führen. Das werden nicht nur die BRIC-Staaten sein, die nun als sichere Investition als viele europäische Staaten gelten, sondern weitere aufsteigende Schwellenländer. Die größte Zahl der Mitarbeiter wird zukünftig in den Schwellenländern zu finden sein. Damit wird Führung wirklich global und die interkulturellen Herausforderungen werden noch differenzierter. Die Verlagerungen werden durch große Transformationen zu managen sein, die sicher nicht ohne Reibungen von statten gehen.

Zudem gibt es in Europa und den USA mittelfristig wahrscheinlich keinen eindeutigen Trend nach oben oder unten, wie wir es aus früheren Konjunkturzyklen gewohnt waren. Es bleibt die Aussicht auf eine labile gesamtwirtschaftliche Lage. Wie sollen Unternehmen planen. Eine vernünftige Antwort ist aus meiner Sicht, sich rechtzeitig auf die Chancen und Risiken einer volatilen Wirtschaft einzustellen. Gerade jetzt muss die strategische Positionierung kristallklar sein. Alles, was nicht zum strategischen Kern gehört, muss kritisch hinterfragt und auf Möglichkeiten zur Flexibilisierung geprüft werden.

Das Fazit: Leadership wird zur fast unmöglichen Balance

Vor diesem Hintergrund wird Führung zu einem enorm schwierigen Balanceakt zwischen ambitionierter Ergebnisorientierung und energetisierendem Magnetismus, der Top-Talente anzieht, bindet und zum Erfolg führt.  Wer sich auf bisher wirksame Führungsmuster verlässt, wird bald verlassen sein. Mehr des bisherigen Verhaltens oder schrittweise Verbesserungen reichen nicht aus. Es lohnt sich, Neues auszuprobieren und völlig anders vorzugehen. Wir leben in einer Welt, die nach Musterbrechern ruft.

Was können Sie tun? In Kürze mehr zu den Stellhebeln.