Führungs- und Managementqualität Top-Thema für den Rest von 2012

Auch, wenn man die Ergebnisse meiner Xing-Kurzumfrage wegen der vergleichsweise geringen Teilnehmerzahl und mangelnden Repräsentativität sicher mit Vorsicht betrachten muß, liegt der Spitzenreiter “Führungs- und Managementqualität” mit 61 % deutlich vorn. “Transformation und Change Management” folgen mit 44 % auf Platz 2.

Deutlich seltener mit 28 % genannt wurden “Rekrutierung und Employer Branding” sowie “Mitarbeiter Engagement und Kultur“.  Für einen Trend spricht, dass auch im Kienbaum HR Klimaindex 2012 ebenfalls “Führungs- und Managementqualität” die Pole-Position hält.

Einen Kommentar zur Befragung meines geschätzten Kollegen Thomas Kippe finde ich besonders bemerkenswert und wegweisend:

“Einfach mal den Leuten zuhören, die Ihr Geschäft positiv bewegen”.

Das macht eine Menge Sinn oder? Man könnte noch ergänzen: “… die zusätzlich besonders gute Bewertungen Ihre Führungsqualität in verschiedenen Feedbackinstrumenten bekommen”. Damit wären wir auf dem Weg zu einer “Best Practice Analyse”. Was tun Sie, um Ihre persönliche Führungs- und Managementqualität und die in Ihrem Unternehmen zu verbessern?

Ich hatte ja die Parole ausgegeben: “Nur die Informationen bekommen, die man wirklich braucht. Das wäre klasse oder? Meinen Beitrag dazu möchte ich gerne leisten. Deshalb soll mein Blog interaktiver werden und sich noch mehr an den Bedürfnissen meiner Leser ausrichten.” Deshalb werde ich im übernächsten Blogartikel beginnen, auf Führungs- und Managementqualität und deren Stellhebel einzugehen.

Im nächsten Blogbeitrag möchte ich zunächst eine persönliche Veränderung kommentieren.

Was sind die wichtigsten Herausforderungen des Personalmanagements in Ihrem Unternehmen für den Rest von 2012?

Ein riesiges Dankeschön an alle Leser meines Blogs und besonders an alle, die sich durch Kommentare und Feedback an der Diskussion beteiligen.

Nur die Informationen bekommen, die man wirklich braucht. Das wäre klasse oder? Meinen Beitrag dazu möchte ich gerne leisten. Deshalb soll mein Blog interaktiver werden und sich noch mehr an den Bedürfnissen meiner Leser ausrichten.

Als ersten Schritt habe ich deshalb eine Kurz-Umfrage auf Xing mit dem Thema „Was sind die wichtigsten Herausforderungen des Personalmanagements in Ihrem Unternehmen für den Rest von 2012?“ gestartet. Zur Teilnahme einfach auf diesen Link klicken:

Umfrage über Xing

Haben Sie schon teilgenommen?

Falls Ihre Top-Herausforderungen nicht auf der Liste stehen, bitte über Kommentar im Blog (Wolke oben rechts) oder über Xing-Kommentar mitteilen.

Hinweis: Die Auswertung durch Xing erfolgt anonym. Den Stand der Ergebnisse sehen sie sofort.

Danke vorab.

Talente ante Portas: 4 Strategien, um kostenintensiv rekrutierte Talente schneller wirksam zu machen

Wie Unternehmen als Arbeitgeber attraktiver werden und wie sie die richtigen Mitarbeiter für sich gewinnen können, sind laut Kienbaum HR Klima Index 2012 in diesem Jahr die Topthemen in den Personalabteilungen deutscher Firmen. Angesichts des verschärften Wettbewerbs um Talente und Fachkräfte mit kritischen Fähigkeiten, versuchen Unternehmen mit enormem Aufwand die begehrten Nachwuchskräfte zu gewinnen. Wenn es dann unter großen Mühen und mit hohen Kosten endlich gelungen ist, Vertreter der zahlenmäßig knappen und begehrten Generation Y, auch Millenials genannt (Geburt in den 80ger) für das eigene Unternehmen zu gewinnen, machen viele Firmen enttäuschende Erfahrungen, wie auch Manager Seminare berichtet. Sie sind überrascht von den ungewöhnlichen, oft als unverschämt erlebten Forderungen. Eine beträchtliche Anzahl verlässt demotiviert nach wenigen Monaten das Unternehmen. Andere werden den hohen Erwartungen nicht gerecht und scheitern, so die Erfahrung vieler Personalchefs in Deutschland, Österreich und der Schweiz (Kienbaum).

Hintergrund: Woran liegt das?

Wie lässt sich das erklären? Es hilft wenig, Haltung und Forderungen der Neuen frustriert zu beklagen, wie etwa bei Manager Seminare zitiert: ‘Die wollen Party ab Freitagmittag – und ein iPhone dazu.’ Offensichtlich treffen hier extrem verschiedene Lebenswelten aufeinander. Die Generation Y, häufig aufgewachsen in Ein- oder Zwei-Kind Familien, früh eingebunden in familiäre Entscheidungen, heiß umworben, intensivst beraten hinsichtlich Lebenslauf Design, Studium und Praktika im Ausland, als Digital Natives virtuose Nutzer Sozialer Netzwerke und mobiler Kommunikation nimmt die Botschaften zu sinnvoller Arbeit, “Work-Life-Balance” oder nachhaltigem Wirtschaften wirklich ernst. In den Unternehmen treffen die Millenials aber z.B. auf die typischen Baby-Boomer (geb. bis 1965), die noch als “Organisational Man” sozialisiert wurden und beruflichen Einsatz in vielen Fällen als Top-Priorität gelebt und dafür viele Entbehrungen bei Familie, Freunden und Freizeit in Kauf genommen haben. Oft genug haben Fitness und Gesundheit Schaden genommen. Organisatorische, technische und kommunikative Unzulänglichkeiten von Unternehmen sind als üblich abgebucht. Vor allem haben sie über Jahrzehnte erlebt, wie eine Vielzahl von Bewerbern um wenige freie Stellen gekämpft haben. Es ist nicht verwunderlich, dass in der Zusammenarbeit dieser Generationen Mißverständnisse vorprogrammiert sind.

Was können Unternehmen tun, um mühsam rekrutierte Talente zügig zu erfolgreichen Mitarbeitern zu entwickeln? Folgen Sie diesen 4 erprobten Strategien für Führung und Human Resources

1. Sorgen Sie für ein “Weltklasse Onboarding”

Neben den Klassikern ist folgendes wichtig. Stellen Sie dem Neuen ein Talent der gleichen Generation, das sich schon gut ins Unternehmen integriert hat, als “Buddy” zur Seite. Ein erfahrener Mentor mit Verständnis für die junge Generation hilft über kulturelle Stolpersteine hinweg und vertieft die Bindung ans Unternehmen. Ich habe gute Erfahrungen gemacht, Onboarding-Veranstaltungen zu nutzen, um interaktiv Verständnis für andere Generationen zu erzeugen. Manchmal haben junge Talente im Anschluss sogar berichtet, dass sie ein neues Verständnis für ihre Eltern entwickelt haben. Warum nicht schon vor dem Tag 1 mit dem Onboarding anfangen? Persönlich oder per Skype können Fragen geklärt und die ersten Wochen strukturiert werden. Fragen Sie frühzeitig, aktiv und unvoreingenommen nach den Work-Life Prioritäten, Versuchen Sie die Wünsche mit den Angeboten Ihres Unternehmens zu verknüpfen. Es muss nicht alles möglich sein. Aber wenn Sie solche Wünsche dauerhaft völlig ignorieren, wird Ihr Unternehmen als Arbeitgeber für diese Zielgruppe unattraktiv. Seien wir ehrlich, das Leben ist eher ein Marathon als ein Sprint. Auch der beste Sprinter braucht Regenerationsphasen, um physisch und mental aufzuladen.

2. Nutzen Sie Talente als Impulsgeber für Innovationen

Der unverstellte, frische  Blick von außen und die hohe Motivation, sich einzubringen, sind ideale Voraussetzungen für Verbesserungsideen. Setzen Sie auf die Stärken der Neuen und binden Sie Talente frühzeitig und aktiv in die Bearbeitung wichtiger Herausforderungen des Unternehmens gemeinsam mit erfahrenen Mitarbeitern ein. Stellen Sie sich die Talente als “interne McK Kinsey-Berater” vor, nutzen Sie deren diverse Vernetzung online und offline als Chance und bauen Sie so eine Art “Innovation Lab” für Ihr Unternehmen. Unterstützen Sie die Talente bei Bedarf mit Coaching zu “Digital Business Skills”, “Agile Thinking” und “Global Operating Skills” vor allem zu “Communication Skills” (Oxford Economics Global Talent 2021). Bei uns hat sich der Einsatz der Talente als “Reverse Mentor” für Führungskräfte oder Botschafter des Unternehmens online und offline sehr bewährt. Die Talente empfinden die Einbindung als Wertschätzung und danken Ihnen mit gestärkter Bindung.

3. Bieten Sie eine Bühne und fordern Sie Eigeninitiative heraus

Lösen Sie sich von klassischen Förderprogrammen. Bauen Sie vielmehr ein Fitness-Studio für Talente als ein Best in Class Talent Management. Das Motto lautet: “Das Unternehmen bietet die Mitgliedschaft, die Trainingsgeräte, die Talente nutzen alles in Eigenregie.”  Mit “Trainingsgeräten” sind Job Shadowing, Mentoring und Aufgaben gemeint, an denen Talente mitwirken oder individuell bearbeiten. Während der Bearbeitung oder zur Präsentation der Ergebnisse bieten sich Chancen für Top-Manager und Talente sich kennen- und einschätzen zu lernen. Ein Qualifizierungsbudget, das selbstständig eingesetzt werden kann, bedient individuelle Bedarfe in den 4 Skillfeldern (Oxford Economics Talent 2021 S. 6).

4. Bindung und Entwicklung von Talenten ist das beste Recruiting

So wie Kundenbindung deutlich mehr Wertschöpfung als Neukundenakquise liefert, verhindert die Bindung von Talenten zusätzliche Kosten für Recruiting sowie Einarbeitung und zeitliche Verzögerungen von oft einem ganzen Jahr. Laut der Global Workforce Studie sind Performance Feedback/leistungsgerechte Bezahlung, Karrieremöglichkeiten und Vertrauen in das Top Management die in 2012 von Talenten am höchsten gerankten Bindungsfaktoren. Talente erwarten eine Ergebnis- und keine Sitzfleisch-Kultur. Machen Sie Erwartungen und Verantwortlichkeiten kristallklar. Falls Sie üblicherweise jährliche Performance-Bewertungen machen, sollten Sie für Talente auf Quartals-Rhythmus upgraden und eine laufende Feedback-Kultur mit häufigen 1 zu 1 Gesprächen pflegen – auch unabhängig von formalen Systemen. Fragen Sie auch nach Aufwärts-Feedback. Das Top-Management in erfolgreichen Unternehmen kennt seine Talente und hat bei Besetzungsentscheidungen immer Talente auf der Short-List. Nur wer sät, kann ernten. Britta Kiefer spricht hier von neuen Helden unter den Führungskräften. Als Personaler sollten Sie die geeigneten Instrumente des Nachfolgemanagements bereitstellen und hartnäckig für die Besetzung mit Talenten plädieren, auch wenn noch Qualifikationslücken zu schließen sind. Mittelfristig stärken Sie Engagement und Motivation im gesamten Unternehmen. Wenn Top-Manager Talente aktiv als Botschafter nach Innen und Außen nutzen, trägt das auch zu stärkerem Vertrauen ins Top-Management bei.

Was sind Ihre Erfolgsrezepte, um Ihre Talente zügig zu integrieren und schnell erfolgreich zu machen?

Volatilität als unternehmerische Herausforderung – jetzt handeln

Die Akteure der Weltwirtschaft starren gebannt auf die Eurokrise. Auch die Sonderkonjunktur in Deutschland zeigt Risse. Es gibt keinen eindeutigen Trend nach oben oder unten, wie wir es aus früheren Konjunkturzyklen gewohnt waren. Es bleibt die Aussicht auf eine labile gesamtwirtschaftliche Lage. Wie sollen Unternehmen planen. Eine vernünftige Antwort ist aus meiner Sicht, sich rechtzeitig auf die Chancen und Risiken einer volatilen Wirtschaft einzustellen und die noch gute Lage in Deutschland zu nutzen.

Was bedeutet das aus Sicht eines Unternehmens. Gerade jetzt muss die strategische Positionierung kristallklar sein. Alles, was nicht zum strategischen Kern gehört, muss kritisch hinterfragt und auf Möglichkeiten zur Flexibilisierung geprüft werden. Dazu gehört eine Revision des Portfolios über alle Ebenen hinweg, von den Geschäftsfeldern über das Produktsortiment bis hin zu den Kunden. Verkäufe, Outsourcing oder Bereinigungen unprofitabler Engagements stärken die Kapitalkraft und bieten die Chance, im Einklang mit der Marktentwicklung zu atmen. Eine stärkere Kapitalbasis ist nicht nur ein Polster für schlechtere Zeiten, sondern verbessert auch die Chance für strategische Akquisitionen, die in Krisenzeiten häufiger möglich und preiswerter sind.

Human Resources muss die Herausforderung Volatilität annehmen, in die Personalstrategie integrieren, Kennzahlen, Abläufe und Werkzeuge zur Verfügung stellen und das Management pro aktiv fordern aber auch wirkungsvoll unterstützen. Dr. Jochmann hat auf der 11. Kienbaum Jahrestagung: „Schneller, höher, weiter: HR in volatilen Märkten“ am 24.5.2012 einen bemerkenswerten programmatischen Vortrag mit dem Titel “HR-Management reloaded – Antworten auf die Herausforderungen in volatilen Märkten” gehalten.

Modelle zur Flexibilisierung der Arbeitszeit haben sich während der letzten Krise bewährt. Wer hier noch nicht gut aufgestellt ist, sollte dringend handeln. Auch Öffnungsklauseln in Tarifverträgen z.B. für Betriebsvereinbarungen über Kurzarbeit sind eine gute Vorbereitung auf schlechtere Zeiten. In guten Zeiten mit Sozialpartnern vorausschauend zu verhandeln, hat sich häufig als Vorteil erwiesen.

Neben Fokussierung und Vereinfachung der Prozesse ist eine anpassungsfähige Workforce natürlich Kernelement. Dazu bedarf es eines professionellen Total Workforce-Managements und einer Szenarien-basierten Workforce-Strategie, die eine zügige Reaktion auf Veränderungen der Großwetterlage ermöglicht. In Zeiten von Web 2.0 und Crowdsourcing stehen den Unternehmen aber weitere Optionen zur Verfügung. Total Crowdforce Management (CTM)  nutzt systematisch des dynamisch wachsenden Crowdsourcing Marktes, z.B, für Micro-Tasks, die nicht automatisiert werden können. Hier sind häufig 50 – 90 % Kostenreduktion möglich. Creative Content Marktplätze schütten bereits heute weltweit 13 Mrd. $ an Honoraren an Freiberufler aus. Über die deutschen Plattform Twago können mehr als 150.000 Experten angesprochen werden. Eine gute Übersicht bietet der Crowdsourcing Report.

Vielversprechend sind Open Innovation Plattformen, über die Unternehmen mit immer ausgefeilteren Prozessen Kunden, Mitarbeiter oder Externe in die Entwicklung von Produkten und Services einbinden. Das Spektrum reicht von neuen Senfsorten über das kreative Design von Zügen bis hin zu komplexen Verkehrskonzepten für ganze Städte. Das Querdenker Gipfeltreffen im Juli 2012 hat sich diesem Thema ausschließlich gewidmet.

Wie gut ist sind Ihr Unternehmen und Ihre Personal-Funktion angesichts der Herausforderung Volatitliät aufgestellt?

Neues Profil Talent Manager: Talent Lotsen und Architekt für Karriere-Chancen

Ein Vielzahl von Unternehmen haben in der letzten Dekade vor dem Hintergrund des “War for Talents” professionelle Talent Manager berufen. Sie konzentrieren sich bisher vorwiegend auf die Identifikation, Bindung und Entwicklung von internen Talenten. Vielfach steuern sie auch Employer Branding und Recruiting mit Aktivitäten wie „LoungeXing“ oder „Technology meets Talents“. Andererseits entwickelt sich mit der rasanten Ausbreitung des Crowdsourcings die Rolle des “Crowd-Managers”. Hier wird die Expertise für das Crowdsourcing gebündelt und die “Contracts” im fluiden Netzwerk werden gemanaged.

Auch hervorragendes „state oft the art“ Talent Management, wie die Talent Spaces der Deutschen Telekom, wird den neuen Herausforderungen nicht mehr gerecht. Wenn der Fokus des Talent Management bisher vor allem auf angestellten internen Talenten und möglichen Bewerbern für eine Festanstellung lag, so wird das zunehmend zu eng. Sobald man die Notwendigkeit erkennt, nicht nur die Total Workforce  zu betrachten, sondern sie zur Crowdforce erweitert, ist klar, dass auch die Rolle des Talent Managers erweitert werden muss. IBM zum Beispiel wagt sich mit der Blaupause für die Belegschaft der Zukunft vor. Thomas Sattelberger spricht vom Wettbewerb um die begehrten Kreativ-Nomaden. Sie bieten über Plattformen im Netz ihre kreativen Leistungen an und binden sich i.d.R. nur auftragsbezogen.

Der Talent Manager steht vor der Herausforderung den Rahmen so zu gestalten, dass Talente in allen Gruppen der Workforce, auch z.B. Freelancer oder die „Kreativ-Nomaden“ im Web von der magnetischen Kraft des Unternehmens angezogen werden und gerne für das Unternehmen arbeiten. Es geht mehr um Pull als um Push. Insofern ist der Begriff des Talent Managers nicht mehr passend. Vielmehr sind Talente keine Objekte, die sich gerne von Human Resources managen lassen, sondern möchten als „resourceful talents“ und individuelle Charaktere mit einer begeisternden „Story“ angesprochen, eingebunden und ernst genommen werden. Mir gefällt der Begriff „Talent Lotse“ besser.

Gleichzeitig braucht der Talent Lotse die strategischen Fähigkeiten des Workforce Managers und das Vertrags- und Vereinbarungs-Knowhow des Crowd-Managers, um die  klaren Rahmenbedingungen zu schaffen, damit persönliche Lebenswege und professionelle Chancen erfolgreich und flexibel kombiniert werden können.