People Innovation Radar: Mercury Puzzle im Finale des HR Innovation Slam

Heute fand der 2. Vorentscheid des HR Innovation Slam 2014 live auf der Personal Suisse statt. Zusätzlich konnte der Slam im Web verfolgt werden und auch online abgestimmt werden. Mercury Puzzle hat den Vorentscheid gewonnen. Herzlichen Glückwunsch!

Wie sieht deine Traumkarriere aus? So lautet die Headline auf der Website von Mercury Puzzle. Das Unternehmen bietet eine kostenlose Plattform zur Selbstevaluierung von Fähigkeiten und individuellen Talenten. Gleichzeitig vermittelt das Recruitmentportal, die optimalen Kandidaten zu optimalen Karrieren bei passenden Unternehmen. Dazu wird ein Online Profile Assessment eingesetzt. Das Mercury Profil-Assessment ist ein adaptives, kompetenzbasiertes Fragebogensystem. Es liefert eine detaillierte Messung der Kompetenzen einer Person als Manager, Unternehmer und Experte. Es basiert auf der von cut-e entwickelten adalloc Messtechnik, die es erlaubt, mit einem sehr kurzen Fragebogen ein hochdifferenziertes Kompetenzprofil zu erstellen.

Mercury Puzzle drückt das so aus: “Die Welt ist voller „Rohdiamanten – Menschen mit enormem Potential, welches aber nicht oder nur mit großem Aufwand erkannt wird. Bisher sind die technologischen Möglichkeiten nicht genutzt worden, um Talente umfassend zu aktivieren und effizient zu erkennen. Mercury Puzzle ist die Antwort auf diese Herausforderung.”

Spannend aus meiner Sicht auch die Zweitplatzierten Tandemploy, eine Plattform für Jobsharing. Dort finden Menschen ihren perfekten Partner zum Teilen eines Jobs – und treffen auf Unternehmen, die flexibles Arbeiten im Jobsharing ermöglichen! Platz 3 ging an die Haufe Akademie mit einer pragmatischen Lösung, die auch mittelständischen Unternehmen ermöglicht, Ihren Talenten ein Traineeprogramm anzubieten, um im hart umkämpften Arbeitsmarkt attraktiv zu sein.

Es folgen noch ein weiterer Online-Vorentscheid am 24.Juni 2014 bis zum Finale auf der Zukunft Personal in Köln im Oktober 2014. Wer seine people Innovation ins Rennen schicken möchte, kann sich bis zum 1.5.2014 bewerben. Go ahead!

Employees first – Employer Branding neu gedacht und wirksam gemacht

Folgen sie mir bitte für einen kurzen Moment zum Arbeitsplatz von Herbert K. Herbert ist 39 Jahre, verheiratet und hat 2 Kinder. Er ist im Einkauf eines deutschen Konzerns beschäftigt. Gerade hat er im Intranet den neuesten Werbespot von den Kollegen aus dem Personalmarketing für den Arbeitsmarkt angeschaut. Stellen Sie sich vor, Herbert würde uns für ein paar Minuten Zugang zu seinen Gedanken geben. Was würden wir darin “lesen”? “Da haben die mal wieder die Schokoladenseite von unserem Unternehmen genommen, deutlich aufpoliert und als Realität verkauft was nicht alles Relaität ist. Ob das die jungen Leute heute wirklich glauben? Spätestens, wenn einer die ersten Wochen in unserem Unternehmen hinter sich hat, wird er wissen, wo er wirklich gelandet ist. Es wäre ja schön, wenn wir intern einen so eine Unternehmenskultur hätten wie wir nach außen suggerieren. Mehr Flexibilität und Freiraum für eigene Ideen wäre klasse und noch besser wäre, wenn jemand an unserer Meinung und den Vorschlägen wirklich interessiert wäre. Es ist schon echt frustrierend, dass einerseits nur die halbe Wahrheit erzählt wird und andererseits Bewerber wichtiger genommen werden als Mitarbeiter.” Können Sie sich vorstellen, daß es KollegenInnen in Ihrem Unternehmen gibt die ähnliches denken könnten?

Wie Employer Branding zum Treiber für Innovation und Transformation des Unternehmens wird

Die Tradition des Personalmarketings verleitet offensichtlich immer noch allzu oft zu einem engen Fokus. Man konzentriert sich auf Zielgruppen außerhalb der Unternehmen und stellt z.B. die Frage: Wie werden wir zum Magneten für gesuchte Fachkräfte und Talente? Wie müssen wir unsere Arbeitgebermarke positionieren? Die Fragen sind gut, ist aber deutlich zu kurz gesprungen, wenn der Blick ausschließlich auf den externen Personalmarkt gerichtet wird.

Stellen Sie sich ein Fußballteam aus der Bundesliga vor, wo der Präsident nur auf gute Neuzugänge schielen und den Club gegenüber Spielervermittlern und potenziellen neuen Spielern aufhübschen würde. Allerdings wird für alle Interessierten an jedem Spieltag sichtbar, wie spielstark und attraktiv die Mannschaft tatsächlich ist. Diese totale Transparenz erleben wir heute durch die hochgradige Vernetzung im Arbeitsmarkt ebenfalls. Jeder interessierte Bewerber kann sich ohne große Mühe ein gutes Bild der tatsächlichen Kultur eines Unternehmens machen und auf Hochglanz polierte Markenattribute als Täuschung entlarven.

In einigen Unternehmen hat sich diese “Täuschungskultur” derart weiterentwickelt, dass der Recrutingprozess im Sinne der angestrebten Marke optimiert wurde. Das ist zunächst ein positives Zeichen. Allerdings, wenn Events, Umgang und gar Räumlichkeiten hip und zielgruppengerecht poliert sind, die nüchterne Realität aber völlig anders aussieht, sind Frustration bei und Frühfluktuation vorprogrammiert. Zudem enthält diese Vorgehensweise eine destruktive Botschaft an die Mitarbeiter: “ Wichtig sind die Neuen, nicht die die da sind.”

Was Employer Branding von World-Class Service Unternehmen lernen kann

Tatsächlich geht es, wie bei einem Fußball-Club darum, das Spielsystem und das gesamte Umfeld auf Champions League Niveau zu bringen. Vereine, denen das gelingt haben nachhaltigeren Erfolg und sind oft einer reinen Ansammlung von einzelnen Top-Spielern überlegen. Die Unternehmen mit dem weltbesten Service haben schon seit rund 10 Jahren erkannt, dass echte Sprünge in der Servicequalität nicht durch ausschließlichen Fokus auf die Kunden erreicht werden können. Vineet Nayar, CEO von HCL Technologies einem IT Unternehmen mit mehr 6 Mrd. Umsatz und 85.000 Mitarbeitern, hat z.B. 2005 mit seiner radikalen neuen Philosophie “Employee First, Customer Second” (EFCS)”, die vom Fortune Magazine als “the World’s Most Modern Management Idea” bezeichnet wurde, zunächst Verblüffung und Ablehnung geerntet. Heute kennen wir den “Employees-First Effect” und wissen, es war der Anfang einer geschäftlichen Aufwärtsspirale, die nicht nur den Umsatz pro Mitarbeiter deutlich erhöht, HCLT unter die Top 3 IT Unternehmen in Indien gebracht, sondern HCLT auch zum attraktivsten Arbeitgeber gemacht hat. HCLT ruht sich nicht auf den Lorbeeren aus nicht, sondern hat mit “EFCS 2.0: Employee-Driven, Management-Embraced” eine neue Raketenstufe gezündet.

“Employees first – candidate second” muss daher auch ein wichtiges Element des Systems für den Auf- und Ausbau der Attraktivität als Arbeitgeber sein. Eine glaubwürdige Positionierung als Arbeitgeber beginnt ausschließlich innen. Nur wenn Mitarbeiter vom Unternehmen begeistert sind und aktiv ins Spiel eingebunden werden, können Fans und umworbene neue Mitspieler gewonnen werden. Der eingeführte Begriff des Markenbotschafters weist in die passende Richtung, klingt aber doch etwas zu speziell und etwas elitär. Es geht mehr um Breitensport und Begeisterung unter den Mitarbeitern und nicht nur um Spitzensport von wenigen als Aushängeschild. Wir möchten deshalb den Begriff “Fan” verwenden.

Fortsetzung in Blogbeitrag: Employer Branding Canvas – Roter Faden statt Einzelaktionen

Employer Branding Canvas – Roter Faden statt Einzelaktionen

Wie gelingt Ihnen der Aufstieg in die nächste Liga? Wir plädieren für einen integrierten Ansatz, der Personalmarketing als Teil eines umfassenden Transformationsprozesses des Unternehmens versteht. Zur Orientierung haben wir den “Employer Branding Canvas” entwickelt. Der Employer Branding Canvas beschreibt die 9 Gestaltungsfelder für ein erfolgreiches und integriertes Personalmarketing nach Innen und Außen. Er dient als eine Art Routenplaner, der zu jedem Gestaltungsfeld die wichtigsten Leitfragen stellt. Eigentlich ist es eine Selbstverständlichkeit, dass Personalmarketing nicht im luftleeren Raum schwebt, sondern auf Business Strategie, Business Modell, Marke, Kundenversprechen und auf dem Workforce Management basieren muss. Wer aktiv Personalmarketing betreibt, weiß um die positiven und negativen Effekte, die gute oder schlechte Geschäftsergebnisse sowie die Resonanz von Produkt- und Markenwerbung im Personalmarkt haben. Eine attraktive Arbeitgebermarke und ein glaubwürdiges Mitarbeiter-Versprechen sind im Einklang mit dem Geschäftsmodell, der Marke und dem Kundenversprechen. Sie setzen die Schwerpunkte, die in der Personalstrategie festgelegt wurden, professionell um. Leider zeigt die Praxis allzu häufig, dass viele Employer Branding- und Personalmarketing- oder Social Recruiting-Initiativen völlig isoliert betrieben werden. Der offene Trichter von rein nach außen fokussiertem Employer Branding wird zum Flaschenhals, wenn es um die Transformation nach innen geht. HCL Technologies macht vor, wie wirksam ein integriertes Programm sein kann.

Wenn die Maßnahmen in allen Gestaltungsfelder auf einheitliche Ziele ausgerichtet sind, können multiplikative Wirkungen erzielt werden. Das gelingt nur, wenn Führungskräfte als Rollenmodelle für die Arbeitgebermarke, das Kunden- und das Mitarbeiterversprechen wahrgenommen werden. Wir sprechen von Führungsspielern, die sich als Markencoach auf und außerhalb des Spielfeldes betätigen. Die größte Hebelwirkung hat hier das Top-Management. Der direkte Dialog mit C-Level Executives hat für die Mitarbeiter besonderer Bedeutung. Dies zeigen die guten Beispiele von C-Level Managern in Enterprise2.0 getriebenen Unternehmen, die durch eine offene und transparente Kommunikation führen. “Direkt zu Rene Obermann” bei der Deutschen Telekom oder “U&I” von HCL Technologies haben schon vor Jahren wichtigen Anschub geleistet. Jeder Employer Branding Spezialist muss fragen, was in seinem Unternehmen unternommen wurde, um dieses Ziel umzusetzen und wie gut das gelungen ist.

Erinnern wir uns an Herbert K. Er hat echtes Interesse an Meinungen und Vorschlägen der Mitarbeiter angemahnt. Je mehr es gelingt, die Mitarbeiter, Kunden und Externe bei der Ausgestaltung des zukünftigen Spielsystems einzubinden und je einfacher sie die Zukunft mitgestalten können, desto eher werden sie zu begeisterten Fans des Unternehmens. Nach und nach verändert sich so die Unternehmenskultur und ganzheitliches Employer Branding ist ein Treiber der Veränderung. Als sehr hilfreich haben sich Workshops mit Führungskräften erwiesen, in denen die Visualisierung durch den “Employer Branding Canvas“ einen einfachen Zugang und einen verlässlichen roten Faden bietet. Schließlich kann am Ende auch Herbert K. feststellen, dass Mitarbeiter genauso ernst genommen werden wie interessante Kandidaten.

Innovationskompetenz – Als Personaler wieder in Führung gehen

Es mangelt nicht an Publikationen, die sich kritisch mit der Rolle und dem Profil von Personalmanagern in Unternehmen auseinandersetzen. Deshalb fragen sich viele Personalmanager, wie sie einen entscheidenden und wahrnehmbaren Beitrag zum Geschäftserfolg ihres Unternehmens leisten können. Was wäre nun, wenn diese Chance vor Ihren Füßen liegt? people.innovation.partners. und Innovation Evangelists zeigen auf, wie sich Personalmanager als Innovation Partner in ihren Unternehmen profilieren können, wie sie die Innovationskompetenz von morgen sichern und neue Wachstums- und Produktivitätspotenziale erschließen helfen.

Stephan Grabmeier und ich hatten die Chance, unseren Ansatz “HR als Innovation Partner – Die nächste Evolutionsstufe für HR” im Rahmen des HR Fitness-Clubs in München, Frankfurt, Köln und Hamburg anhand von praktischen Beispielen vorzustellen. Über die begeisterte Resonanz, haben wir uns sehr gefreut. Bei Interesse an den Präsentationsunterlagen bitte Nachricht an edmund.komar@peopleinno.com. Herzlichen Dank gebührt HR Contrast und CMS Hasche Sigle für Einladung und perfekte Organisation.

Wenn Sie Menschen und Geschäft zukunftsfähig machen und schon während der Implementierung praktischen Nutzen generieren möchten, empfehlen wir als ersten Schritt zum Beispiel einen Ein-Tages Workshop mit dem ReLead Canvas, den wir gemeinsam mit Ignore Gravity entwickelt haben. Der ReLead Canvas ist eine Landkarte, mit der wir Sie unterstützen, die Business- Herausforderungen von morgen in Führungsherausforderungen von heute zu übersetzen. Das ermöglicht, geeignete Methoden und Formate zu entwickeln, wie Sie Ihre Führungskräfte sensibilisieren und auf diesem Weg unterstützen können.

Alternativ können Sie mit dem Social Business Readiness Check starten. In einem Ein-Tages Strategie-Workshop legen Sie die Grundlage für ein erfolgreiches Enterprise 2.0 Design. Mit dieser Initiative übernehmen Sie den Driver-Seat und überlassen diesen wichtigen Treiber für Wachstum und Produktivität nicht allein Technikern, die häufig kulturelle und Kompetenzthemen bei der Implementierung unterschätzen. Verlieren Sie keine wertvolle Zeit und starten Sie Ihren nächsten Spielzug, um in Führung zu gehen.

 

Wollen Sie Ihre Personal-Funktion fit für die Zukunft machen? 10 Thesen zum Start

Den angekündigten Beitrag zu Führungs- und Managementqualität werde ich verschieben, zunächst auf die Neuausrichtung von Human Resources eingehen und dazu einen Beitrag aus März 2012 überarbeiten.

Vor welchen Chancen und Risiken stehen Sie, wenn Sie Ihre Personal-Funktion auch zukünftig erfolgreich als Co-Pilot für Wachstum und Profitabilität profilieren möchten?

  1. Durch die labile gesamtwirtschaftliche Lage wird das Management von Volatilität zur unternehmerischen Herausforderung. Die Initiative Selbst-GmbH e.V. – das innovative Netzwerk von Personalprofis stellt sein Netzwerktreffen im November 2012 unter das Motto „Führen auf Sicht, Handeln mit Weitblick!“ Auch Dr. Jochmann titelt seine Präsentation auf der Kienbaum Jahrestagung 2012  “HR-Management reloaded – Antworten auf die Herausforderungen in volatilen Märkten”. Human Resources muss die Herausforderung Volatilität annehmen, in die Personalstrategie integrieren, Kennzahlen, Abläufe und Werkzeuge zur Verfügung stellen und das Management pro aktiv fordern aber auch wirkungsvoll unterstützen.
  2. Crowdsourcing und Enterprise 2.0 revolutionieren Workforce und Talent Management. Ich bin überzeugt, dass interne und externe Communities unterstützt durch Social Media Plattformen noch stärker zu Quellen für Produktivitätssprünge und Begeisterungskultur ausgebaut werden. Wem gelingt es am besten, die begehrten “Kreativ-Nomaden” zu begeistern und zu binden. Recruiter und Talent Manager entwickeln sich über Active Sourcing hin zu Talent Lotsen und Architekten für Karriere-Chancen in einer “fluiden Belegschaft”.
  3. Diversity ist mehr als Frauenquote und muss breit verstanden werden. In den Blick gehören Migranten, Jugendliche ohne Abschluss, Alumni, Diversität der sozialen Vernetzung, Multi-Generationen und interkulturelle Vielfalt. Viele Unternehmen wachsen und rekrutieren vor allem in den BRIC-Staaten. Diese Machtverschiebung wird sich auch in der HR-Organisation abbilden.
  4. Die Rolle der HR-Center of Expertise wird sich aufgrund des anhaltenden Kostendrucks und des Führungs- und Fachkräftemangels mehr in Richtung Human Capital Management und Resourcing verschieben.
  5. Im HR IT Markt zeigt sich ein deutlicher Trend zur Nutzung von Software as a Service (SaaS), was die Vorteile von Cloud Computing mit App-artigen Benutzeroberflächen vereint.
  6. Die Zukunft der HR Shared Services liegt organisatorisch in der Bündelung mit anderen Shared Services (z.B. Finanzen, Einkauf usw.) unter der Leitung eines COO oder CIO. Das erlaubt „End to End“- Prozess Optimierung.
  7. Die rasante technologische Entwicklung ermöglicht eine neue Generation von „easy to use“ 24 Stunden an 7 Tagen und überall verfügbaren Self Services. Das treibt die Performance der HR-Shared Services und die Begeisterung der Nutzer in ungeahnte Höhen.
  8. Towers Watson schlägt im Rahmen des Business Breakfast 2012 vereinfacht ein 4 Quadranten-Modell als Weiterentwicklung des  3 Rollen Modells nach Dave Ulrich vor. Der neuartige Self Service bildet den 4. Quadranten.
  9. Die HR Business Partner-Rolle wird sich vielfach weiter in Richtung Management strategischer Initiativen entwickeln, konzentriert sich noch stärker auf werthaltigen Support sowie auf faktenbasiertes Challenging des Business, wird operative Aufgaben abgeben und Unternehmensentwickler-Funktionen integrieren. Kienbaum sieht den “Strategic Partnerals 4. Rolle ergänzend zum 3-Säulen-Modell.
  10. Transformational Leadership und Change werden mehr und mehr zum Alltag. Hochkarätige Transformation-Manager werden flexibel Ressourcen aus dem gesamten Unternehmen und von außen für Projekte bündeln. Die Grenzen zwischen HR und Business oder Innen und Außen werden bedeutungslos.