Unternehmen im Umbruch – wo geht die Reise hin?

Weltweit sind Unternehmen starken Veränderungen ausgesetzt. Ganze Branchen wie zum Beispiel die Energieversorger, die Verlage oder Reiseunternehmen müssen sich – oft getrieben durch neue Wettbewerber aus dem Netz – neu erfinden und sich gleichzeitig an neue Arbeitsprozesse anpassen: Fand die klassische Arbeit zum Beispiel noch bis vor ein paar Jahren fast ausschließlich am vorgegebenen Ort zu einer fest vereinbarten Zeit statt, brauchen wir heute zum Arbeiten nur noch einen Internetzugang und ein mobiles Gerät wie ein Smartphone oder ein Tablet, um rund um die Uhr Aufträge erledigen zu können. Auch inhaltlich verändert sich die Arbeit, kaum ein Job kommt noch ohne lebenslanges Lernen und die Motivation, sich zu verändern, aus. Hinzu kommt noch der demografische Wandel, der gerade den deutschen Arbeitsmarkt gerade kräftig durchwirbelt – mittlerweile balgen sich nicht nur im IT-Bereich immer mehr Unternehmen um die immer rarer werdenden Fachkräfte.

Fragen stellen, Antworten finden

Diese vielschichtigen Herausforderungen erfordern tief greifende Denk-, Analyse- und später dann auch Veränderungsprozesse, in die das gesamte Unternehmen involviert ist – also auch die Mitarbeiter. Denn gerade in modernen Arbeitsstrukturen geht der Trend weg von den klassischen Karriereleitern hin zu einer agilen Karriereentwicklung, die von den Young Talents selbst mitbestimmt wird. Das gleiche gilt für die Förderung der sogenannten Silver Talents – schließlich kann es sich kaum ein Unternehmen noch leisten, erfahrene Mitarbeiter über 50 gehen zu lassen.

Hier ist Unterstützung gefragt, schließlich müssen neue Standpunkte überdacht und weitreichende Entscheidungen gefällt werden. Doch welcher Mitarbeiter verfügt über das hier dringend benötigte Spezial-Know-how und kann seine Position und seine Möglichkeiten in diesen bewegten Zeiten selbst einschätzen?

Persönliches Karriere- und Geschäftsmodell

Unterstützung in diesem Änderungsprozess leistet das persönliche Karriere- und Geschäftsmodell „Business Model Me“ (BMM) – und zwar von der Sachbearbeiterebene über das Management bis hin zur Geschäftsleitung. Im BMM-Workshop oder -Coaching werden wichtige Fragen besprochen, die die Business-DNA bestimmen – also den persönlichen Code, mit dem wir alle in unserer Arbeit Werte für die Kunden erzeugen, Auftraggeber nachhaltig für uns begeistern und Gewinne erwirtschaften. Mit BMM können die Teilnehmer zum Beispiel

  • Stärken und Leidenschaften schärfer erkennen,
  • neue Chancen frühzeitig begreifen,
  • Innovationen stimulieren,
  • den Übergang in eine neue Lebens- oder Karrierephase begleiten,
  • die persönliche Performance in der Wertschöpfungskette verbessern oder auch
  • interne Kunden- und Lieferantenketten optimieren.

Mit seinem offenen, interaktiven Ansatz und der Möglichkeit, eine Vielzahl von Methoden einzubinden, eignet sich BMM für alle Menschen, die sich im Arbeitsleben befinden – ganz gleich, ob sie im Team arbeiten, eine Abteilung managen oder das ein Unternehmen führen.

Unternehmen profitieren von BMM gleich in mehrfacher Hinsicht: Die Visionen und Ideen der Geschäftsleitung kommen in der Belegschaft an und werden von den Mitarbeitern selbst runtergebrochen bis auf jeden einzelnen Job. Auch rückt der Kunde – extern und intern – in den Fokus der Betrachtung und es ergeben sich neue Chancen und Möglichkeiten, Kunden nicht nur zu überzeugen, sondern zu begeistern. Gleichzeitig bekommen die Veränderungen einen positiven Touch – schließlich sehen die Mitarbeiter nach einem solchen Workshop auch die vielen Chancen, die diese strukturellen Änderungen mit sich bringen.

Wo geht Ihre Reise hin?

Welche Maßnahmen haben Sie bisher ergriffen, um Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter fit zu machen für die neuen Herausforderungen? Sind Sie eventuell sogar auf neue Geschäftsmodelle gestoßen oder haben sich neue Partner gesucht? Ich freue mich auf Ihr Feedback zu diesem spannenden Themenbereich!

People Innovation Radar: Mercury Puzzle im Finale des HR Innovation Slam

Heute fand der 2. Vorentscheid des HR Innovation Slam 2014 live auf der Personal Suisse statt. Zusätzlich konnte der Slam im Web verfolgt werden und auch online abgestimmt werden. Mercury Puzzle hat den Vorentscheid gewonnen. Herzlichen Glückwunsch!

Wie sieht deine Traumkarriere aus? So lautet die Headline auf der Website von Mercury Puzzle. Das Unternehmen bietet eine kostenlose Plattform zur Selbstevaluierung von Fähigkeiten und individuellen Talenten. Gleichzeitig vermittelt das Recruitmentportal, die optimalen Kandidaten zu optimalen Karrieren bei passenden Unternehmen. Dazu wird ein Online Profile Assessment eingesetzt. Das Mercury Profil-Assessment ist ein adaptives, kompetenzbasiertes Fragebogensystem. Es liefert eine detaillierte Messung der Kompetenzen einer Person als Manager, Unternehmer und Experte. Es basiert auf der von cut-e entwickelten adalloc Messtechnik, die es erlaubt, mit einem sehr kurzen Fragebogen ein hochdifferenziertes Kompetenzprofil zu erstellen.

Mercury Puzzle drückt das so aus: “Die Welt ist voller „Rohdiamanten – Menschen mit enormem Potential, welches aber nicht oder nur mit großem Aufwand erkannt wird. Bisher sind die technologischen Möglichkeiten nicht genutzt worden, um Talente umfassend zu aktivieren und effizient zu erkennen. Mercury Puzzle ist die Antwort auf diese Herausforderung.”

Spannend aus meiner Sicht auch die Zweitplatzierten Tandemploy, eine Plattform für Jobsharing. Dort finden Menschen ihren perfekten Partner zum Teilen eines Jobs – und treffen auf Unternehmen, die flexibles Arbeiten im Jobsharing ermöglichen! Platz 3 ging an die Haufe Akademie mit einer pragmatischen Lösung, die auch mittelständischen Unternehmen ermöglicht, Ihren Talenten ein Traineeprogramm anzubieten, um im hart umkämpften Arbeitsmarkt attraktiv zu sein.

Es folgen noch ein weiterer Online-Vorentscheid am 24.Juni 2014 bis zum Finale auf der Zukunft Personal in Köln im Oktober 2014. Wer seine people Innovation ins Rennen schicken möchte, kann sich bis zum 1.5.2014 bewerben. Go ahead!

Führungsqualität: 6 beunruhigende Herausforderungen, die Ihre Erfolgsrezepte in Frage stellen

Im Blogbeitrag vom 25.9.2012 hatte ich angekündigt über den Hot Topic “Führungs- und Managementqualität” der Xing-Kurzumfrage zu schreiben. Nun geht es endlich los. Heute beginne ich mit den schwierigen Herausforderungen, denen sich Führungskräfte inzwischen stellen müssen. In den folgenden Blogbeiträgen werde ich robuste Stellhebel darstellen.

1. Totale Transparenz und exponentielle Vernetzung

Vertriebe und Marketing haben es als erste gemerkt. Die Macht im Markt hat sich zunehmend vom Anbieter zum Kunden verschoben. Auch im Arbeitsmarkt stoßen Unternehmen auf vergleichbare Phänomene. Der interne Arbeitsmarkt lässt ebenfalls sich nicht mehr abschotten. Zusätzlich befeuert durch die ersten „Enterprise 2.0“-Experimente revolutionieren sich gerade die Erwartungen an Führung und Arbeitgeber. Social Media und Mobile Web sind die neuen Infrastrukturen des 21. Jahrhunderts. Generationen mit völlig verschiedenen Lebenswelten treffen in Teams und Projekten aufeinander. Führungskräfte müssen die Herausforderungen annehmen, die Chancen pro aktiv zur Neuausrichtung nutzen und haben bei der Transformation ihrer Unternehmen eine kritische Rolle. Gerade globalen Unternehmen mit virtuellen Teams bieten sich vielfältige neue Optionen. Führungsprozesse und z.B. die Qualifizierung von Führungskräften können durch individualisierte mobile Services auf ein neues Level katapultiert werden.

2. Demografie-Falle: Hyper-Wettbewerb um Talente und Fachkräfte

Deutschland sitzt in der Demografie-Falle. Jeder weiß es, aber wenige betrachten das Problem umfassend genug. Was bedeutet es für Unternehmen, wenn die Bevölkerungsstruktur sich von der Pyramide zum Pilz entwickelt? Schauen wir uns die  nächsten gut 7 Jahre bis 2020 an und stützen wir uns auf das Szenario des stat. Bundesamts mit den geringsten Bewegungen. Wir müssen mit einem Rückgang der unter 30 Jährigen um 2,3 Mio. (- 14 %) rechnen. Würden in München und Köln nur diese unter 30 Jährigen wohnen, wären beide Städte 2020 weg. Andererseits werden die 55 – 65 Jährigen um 3,5 Mio. (+ 24 %) zunehmen. Wir bekommen eine Stadt  der 55 – 65 Jährigen in der Dimension von Berlin dazu. Fachkräftemangel ist heute schon in aller Munde und der Kampf um junge Talente hat bereits begonnen. Der „War for Talents“ wird sich schnell und dramatisch verschärfen? Thomas Sattelberger vertritt die These: „Talentmärkte werden zukünftig wichtiger als Kapitalmärkte“.

3. Diversity und Multi-Generationen-Teams

Unternehmen sind mehr und mehr gezwungen, mehr ältere Mitarbeiter länger einzusetzen. Wenn ein Unternehmen es mit allen Anstrengungen geschafft hat, junge Leute zu gewinnen, dann wird es alles dafür tun, dass diese raren Exemplare motiviert bleiben und nicht abwandern. Damit ist die Zusammenarbeit zwischen den Generationen als kritischer Erfolgsfaktor auf der Agenda. Die Generation Y z.B., häufig aufgewachsen in Ein- oder Zwei-Kind Familien, früh eingebunden in familiäre Entscheidungen, heiß umworben, intensivst beraten hinsichtlich Lebenslauf Design, Studium und Praktika im Ausland, als Digital Natives virtuose Nutzer Sozialer Netzwerke und mobiler Kommunikation nimmt die Botschaften zu sinnvoller Arbeit, “Work-Life-Balance” oder nachhaltigem Wirtschaften wirklich ernst. In den Unternehmen treffen die Millenials aber z.B. auf die typischen Baby-Boomer (geb. bis 1965). Das birgt Sprengstoff und spannende Herausforderungen für Führungskräfte. Diversity wird wirklich divers. Es geht nicht nur um Geschlecht und Alter, nein auch um Internationalität, Ausbildungsreife, Alumni oder z.B. Vielfalt der Vernetzung.

4. Immer kürzere Lebensdauer von Geschäftsmodellen

Technik, politischer Einfluss, Social Media, IPhone-Ökonomie und globaler Wettbewerb verschärfen Dynamik, Ergebnis- und Innovationdruck dramatisch. Immer mehr Branchen erleben die Erosion von vertrauten Geschäftsmodellen. Nach der Telekommunikation spüren z.B. Energieversorger, Banken und Versicherer den Zwang, sich selbst neu zu erfinden. Kulturen, die sich aufgrund von Geschäftsmodellen entwickelt haben, die Jahrzehnte stabil waren, sollen nun in kurzer Frist zu Innovationskulturen umgebaut werden. Das ist Dramatik pur, die den Führungsalltag mit rasch aufeinander folgenden Transformationen und Restrukturierungen mehr und mehr bestimmt.

5. Stakeholder-Management löst exzessives Shareholder Value Denken ab

Die wiederkehrenden Krisenerfahrungen im neuen Jahrhundert haben uns schmerzhaft gelehrt, dass die ausschließliche Konzentration auf Shareholder Value – und am besten noch mit dem Horizont eines Quartals – zu extremen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fehlsteuerungen führt. Am Ende gefährdet sie das Überleben von Unternehmen und sogar Staaten. Führungskräfte stehen vor der komplexeren Aufgabe, Strategien und Maßnahmen mit Blick auf die verschiedenen Stakeholder-Interessen, wie z.B. Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter, Zulieferer und Öffentlichkeit auszutarieren. Das erfordert eine gehörige Portion methodisches Geschick und  Fingerspitzengefühl.

6. Euro-Krise und neue Investitions- und Innovationszentren

Die Eurokrise gepaart mit den Verschuldungsproblemen in USA und Japan werden zwangsläufig zu Verschiebungen der Investitionen in neue Wachstumsregionen führen. Das werden nicht nur die BRIC-Staaten sein, die nun als sichere Investition als viele europäische Staaten gelten, sondern weitere aufsteigende Schwellenländer. Die größte Zahl der Mitarbeiter wird zukünftig in den Schwellenländern zu finden sein. Damit wird Führung wirklich global und die interkulturellen Herausforderungen werden noch differenzierter. Die Verlagerungen werden durch große Transformationen zu managen sein, die sicher nicht ohne Reibungen von statten gehen.

Zudem gibt es in Europa und den USA mittelfristig wahrscheinlich keinen eindeutigen Trend nach oben oder unten, wie wir es aus früheren Konjunkturzyklen gewohnt waren. Es bleibt die Aussicht auf eine labile gesamtwirtschaftliche Lage. Wie sollen Unternehmen planen. Eine vernünftige Antwort ist aus meiner Sicht, sich rechtzeitig auf die Chancen und Risiken einer volatilen Wirtschaft einzustellen. Gerade jetzt muss die strategische Positionierung kristallklar sein. Alles, was nicht zum strategischen Kern gehört, muss kritisch hinterfragt und auf Möglichkeiten zur Flexibilisierung geprüft werden.

Das Fazit: Leadership wird zur fast unmöglichen Balance

Vor diesem Hintergrund wird Führung zu einem enorm schwierigen Balanceakt zwischen ambitionierter Ergebnisorientierung und energetisierendem Magnetismus, der Top-Talente anzieht, bindet und zum Erfolg führt.  Wer sich auf bisher wirksame Führungsmuster verlässt, wird bald verlassen sein. Mehr des bisherigen Verhaltens oder schrittweise Verbesserungen reichen nicht aus. Es lohnt sich, Neues auszuprobieren und völlig anders vorzugehen. Wir leben in einer Welt, die nach Musterbrechern ruft.

Was können Sie tun? In Kürze mehr zu den Stellhebeln.

Talente ante Portas: 4 Strategien, um kostenintensiv rekrutierte Talente schneller wirksam zu machen

Wie Unternehmen als Arbeitgeber attraktiver werden und wie sie die richtigen Mitarbeiter für sich gewinnen können, sind laut Kienbaum HR Klima Index 2012 in diesem Jahr die Topthemen in den Personalabteilungen deutscher Firmen. Angesichts des verschärften Wettbewerbs um Talente und Fachkräfte mit kritischen Fähigkeiten, versuchen Unternehmen mit enormem Aufwand die begehrten Nachwuchskräfte zu gewinnen. Wenn es dann unter großen Mühen und mit hohen Kosten endlich gelungen ist, Vertreter der zahlenmäßig knappen und begehrten Generation Y, auch Millenials genannt (Geburt in den 80ger) für das eigene Unternehmen zu gewinnen, machen viele Firmen enttäuschende Erfahrungen, wie auch Manager Seminare berichtet. Sie sind überrascht von den ungewöhnlichen, oft als unverschämt erlebten Forderungen. Eine beträchtliche Anzahl verlässt demotiviert nach wenigen Monaten das Unternehmen. Andere werden den hohen Erwartungen nicht gerecht und scheitern, so die Erfahrung vieler Personalchefs in Deutschland, Österreich und der Schweiz (Kienbaum).

Hintergrund: Woran liegt das?

Wie lässt sich das erklären? Es hilft wenig, Haltung und Forderungen der Neuen frustriert zu beklagen, wie etwa bei Manager Seminare zitiert: ‘Die wollen Party ab Freitagmittag – und ein iPhone dazu.’ Offensichtlich treffen hier extrem verschiedene Lebenswelten aufeinander. Die Generation Y, häufig aufgewachsen in Ein- oder Zwei-Kind Familien, früh eingebunden in familiäre Entscheidungen, heiß umworben, intensivst beraten hinsichtlich Lebenslauf Design, Studium und Praktika im Ausland, als Digital Natives virtuose Nutzer Sozialer Netzwerke und mobiler Kommunikation nimmt die Botschaften zu sinnvoller Arbeit, “Work-Life-Balance” oder nachhaltigem Wirtschaften wirklich ernst. In den Unternehmen treffen die Millenials aber z.B. auf die typischen Baby-Boomer (geb. bis 1965), die noch als “Organisational Man” sozialisiert wurden und beruflichen Einsatz in vielen Fällen als Top-Priorität gelebt und dafür viele Entbehrungen bei Familie, Freunden und Freizeit in Kauf genommen haben. Oft genug haben Fitness und Gesundheit Schaden genommen. Organisatorische, technische und kommunikative Unzulänglichkeiten von Unternehmen sind als üblich abgebucht. Vor allem haben sie über Jahrzehnte erlebt, wie eine Vielzahl von Bewerbern um wenige freie Stellen gekämpft haben. Es ist nicht verwunderlich, dass in der Zusammenarbeit dieser Generationen Mißverständnisse vorprogrammiert sind.

Was können Unternehmen tun, um mühsam rekrutierte Talente zügig zu erfolgreichen Mitarbeitern zu entwickeln? Folgen Sie diesen 4 erprobten Strategien für Führung und Human Resources

1. Sorgen Sie für ein “Weltklasse Onboarding”

Neben den Klassikern ist folgendes wichtig. Stellen Sie dem Neuen ein Talent der gleichen Generation, das sich schon gut ins Unternehmen integriert hat, als “Buddy” zur Seite. Ein erfahrener Mentor mit Verständnis für die junge Generation hilft über kulturelle Stolpersteine hinweg und vertieft die Bindung ans Unternehmen. Ich habe gute Erfahrungen gemacht, Onboarding-Veranstaltungen zu nutzen, um interaktiv Verständnis für andere Generationen zu erzeugen. Manchmal haben junge Talente im Anschluss sogar berichtet, dass sie ein neues Verständnis für ihre Eltern entwickelt haben. Warum nicht schon vor dem Tag 1 mit dem Onboarding anfangen? Persönlich oder per Skype können Fragen geklärt und die ersten Wochen strukturiert werden. Fragen Sie frühzeitig, aktiv und unvoreingenommen nach den Work-Life Prioritäten, Versuchen Sie die Wünsche mit den Angeboten Ihres Unternehmens zu verknüpfen. Es muss nicht alles möglich sein. Aber wenn Sie solche Wünsche dauerhaft völlig ignorieren, wird Ihr Unternehmen als Arbeitgeber für diese Zielgruppe unattraktiv. Seien wir ehrlich, das Leben ist eher ein Marathon als ein Sprint. Auch der beste Sprinter braucht Regenerationsphasen, um physisch und mental aufzuladen.

2. Nutzen Sie Talente als Impulsgeber für Innovationen

Der unverstellte, frische  Blick von außen und die hohe Motivation, sich einzubringen, sind ideale Voraussetzungen für Verbesserungsideen. Setzen Sie auf die Stärken der Neuen und binden Sie Talente frühzeitig und aktiv in die Bearbeitung wichtiger Herausforderungen des Unternehmens gemeinsam mit erfahrenen Mitarbeitern ein. Stellen Sie sich die Talente als “interne McK Kinsey-Berater” vor, nutzen Sie deren diverse Vernetzung online und offline als Chance und bauen Sie so eine Art “Innovation Lab” für Ihr Unternehmen. Unterstützen Sie die Talente bei Bedarf mit Coaching zu “Digital Business Skills”, “Agile Thinking” und “Global Operating Skills” vor allem zu “Communication Skills” (Oxford Economics Global Talent 2021). Bei uns hat sich der Einsatz der Talente als “Reverse Mentor” für Führungskräfte oder Botschafter des Unternehmens online und offline sehr bewährt. Die Talente empfinden die Einbindung als Wertschätzung und danken Ihnen mit gestärkter Bindung.

3. Bieten Sie eine Bühne und fordern Sie Eigeninitiative heraus

Lösen Sie sich von klassischen Förderprogrammen. Bauen Sie vielmehr ein Fitness-Studio für Talente als ein Best in Class Talent Management. Das Motto lautet: “Das Unternehmen bietet die Mitgliedschaft, die Trainingsgeräte, die Talente nutzen alles in Eigenregie.”  Mit “Trainingsgeräten” sind Job Shadowing, Mentoring und Aufgaben gemeint, an denen Talente mitwirken oder individuell bearbeiten. Während der Bearbeitung oder zur Präsentation der Ergebnisse bieten sich Chancen für Top-Manager und Talente sich kennen- und einschätzen zu lernen. Ein Qualifizierungsbudget, das selbstständig eingesetzt werden kann, bedient individuelle Bedarfe in den 4 Skillfeldern (Oxford Economics Talent 2021 S. 6).

4. Bindung und Entwicklung von Talenten ist das beste Recruiting

So wie Kundenbindung deutlich mehr Wertschöpfung als Neukundenakquise liefert, verhindert die Bindung von Talenten zusätzliche Kosten für Recruiting sowie Einarbeitung und zeitliche Verzögerungen von oft einem ganzen Jahr. Laut der Global Workforce Studie sind Performance Feedback/leistungsgerechte Bezahlung, Karrieremöglichkeiten und Vertrauen in das Top Management die in 2012 von Talenten am höchsten gerankten Bindungsfaktoren. Talente erwarten eine Ergebnis- und keine Sitzfleisch-Kultur. Machen Sie Erwartungen und Verantwortlichkeiten kristallklar. Falls Sie üblicherweise jährliche Performance-Bewertungen machen, sollten Sie für Talente auf Quartals-Rhythmus upgraden und eine laufende Feedback-Kultur mit häufigen 1 zu 1 Gesprächen pflegen – auch unabhängig von formalen Systemen. Fragen Sie auch nach Aufwärts-Feedback. Das Top-Management in erfolgreichen Unternehmen kennt seine Talente und hat bei Besetzungsentscheidungen immer Talente auf der Short-List. Nur wer sät, kann ernten. Britta Kiefer spricht hier von neuen Helden unter den Führungskräften. Als Personaler sollten Sie die geeigneten Instrumente des Nachfolgemanagements bereitstellen und hartnäckig für die Besetzung mit Talenten plädieren, auch wenn noch Qualifikationslücken zu schließen sind. Mittelfristig stärken Sie Engagement und Motivation im gesamten Unternehmen. Wenn Top-Manager Talente aktiv als Botschafter nach Innen und Außen nutzen, trägt das auch zu stärkerem Vertrauen ins Top-Management bei.

Was sind Ihre Erfolgsrezepte, um Ihre Talente zügig zu integrieren und schnell erfolgreich zu machen?

Neues Profil Talent Manager: Talent Lotsen und Architekt für Karriere-Chancen

Ein Vielzahl von Unternehmen haben in der letzten Dekade vor dem Hintergrund des “War for Talents” professionelle Talent Manager berufen. Sie konzentrieren sich bisher vorwiegend auf die Identifikation, Bindung und Entwicklung von internen Talenten. Vielfach steuern sie auch Employer Branding und Recruiting mit Aktivitäten wie „LoungeXing“ oder „Technology meets Talents“. Andererseits entwickelt sich mit der rasanten Ausbreitung des Crowdsourcings die Rolle des “Crowd-Managers”. Hier wird die Expertise für das Crowdsourcing gebündelt und die “Contracts” im fluiden Netzwerk werden gemanaged.

Auch hervorragendes „state oft the art“ Talent Management, wie die Talent Spaces der Deutschen Telekom, wird den neuen Herausforderungen nicht mehr gerecht. Wenn der Fokus des Talent Management bisher vor allem auf angestellten internen Talenten und möglichen Bewerbern für eine Festanstellung lag, so wird das zunehmend zu eng. Sobald man die Notwendigkeit erkennt, nicht nur die Total Workforce  zu betrachten, sondern sie zur Crowdforce erweitert, ist klar, dass auch die Rolle des Talent Managers erweitert werden muss. IBM zum Beispiel wagt sich mit der Blaupause für die Belegschaft der Zukunft vor. Thomas Sattelberger spricht vom Wettbewerb um die begehrten Kreativ-Nomaden. Sie bieten über Plattformen im Netz ihre kreativen Leistungen an und binden sich i.d.R. nur auftragsbezogen.

Der Talent Manager steht vor der Herausforderung den Rahmen so zu gestalten, dass Talente in allen Gruppen der Workforce, auch z.B. Freelancer oder die „Kreativ-Nomaden“ im Web von der magnetischen Kraft des Unternehmens angezogen werden und gerne für das Unternehmen arbeiten. Es geht mehr um Pull als um Push. Insofern ist der Begriff des Talent Managers nicht mehr passend. Vielmehr sind Talente keine Objekte, die sich gerne von Human Resources managen lassen, sondern möchten als „resourceful talents“ und individuelle Charaktere mit einer begeisternden „Story“ angesprochen, eingebunden und ernst genommen werden. Mir gefällt der Begriff „Talent Lotse“ besser.

Gleichzeitig braucht der Talent Lotse die strategischen Fähigkeiten des Workforce Managers und das Vertrags- und Vereinbarungs-Knowhow des Crowd-Managers, um die  klaren Rahmenbedingungen zu schaffen, damit persönliche Lebenswege und professionelle Chancen erfolgreich und flexibel kombiniert werden können.