Zukunft des Vertriebs von Versicherungen: Persönlich und komplett digital vernetzt

Glückwunsch an Eric Hellmich und sein Team: Die Digitale BeratermappeDigiMapp‘, steht auf der Shortlist für den Deutschen Sales Performance Award. Sie ist ein wegweisenden Tool, das den AXA Vertrieb im Wettbewerb auch mit Fintechs konkurrenzfähig macht. Anders als die ‘Flachbildschirm-Beratung’, die mancher Bankkunde leidvoll erfahren hat, ermöglicht die Digitale Beratermappe einen individualisierten, interaktiven digitalen Verkaufsprozess. Mit der DigiMapp hat AXA als erstes Versicherungsunternehmen in Deutschland eine integrierte Beratungs- und Analyseanwendung für alle Sparten entwickelt, die einen persönlichen, aber auch vollständig digitalen Beratungs-, Verkaufs- und Dokumentationsprozess ohne Medienbruch ermöglicht. Durch die integrierte Lösung ist es Vermittlern zusätzlich möglich, ortsunabhängig per Videochat zu beraten. Die interaktiven Möglichkeiten verändern das Beratungserlebnis für Kunde und Vermittler grundlegend und bilden ein wichtiges Bindeglied in der Omni-Channel Strategie des Unternehmens.

DigiMap ist eines der Leuchtturm-Projekte im Rahmen des Wachstums- und Innovationsprogramms ‘agentur2020‘, dass den Vertrieb der AXA in eine persönlich – digital – vernetzte Zukunft führt. Dank auch an Martin Müller, den Programmleiter agentur2020 für die tolle Zusammenarbeit im Transformationsprojekt. Mehr Infos hier: http://www.finanzen.net/nachricht/aktien/AXA-Agenturen-beraten-jetzt-auch-vollstaendig-digital-FOTO-4967000 oder direkt bei AXA.

Neues Instrument zur Einschätzung von Innovationskompetenz gemeinsam mit der Hochschule Fresenius Köln erfolgreich getestet

Für die Entwicklung eines Online-Instruments zur Bestimmung der Innovationsfähigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften wurden gemeinsam mit Daniel Braun und Prof. Katja Mierke von der Hochschule Fresenius verschiedene Modelle, Theorien und wissenschaftliche Befunde aus den Bereichen Kreativität, InnovationInnovationskompetenz und Entrepreneurship herangezogen. Mit den auf Selbstbeurteilungen basierenden Dimensionen des Fragebogens sowie zwei Leistungstests ermöglicht das Instrument eine differenzierte Beurteilung der Fähigkeiten, Motive, Verhaltensweisen und Eigenschaften von Mitarbeitern und Führungskräften, die in den unterschiedlichen Phasen des Innovationsprozesses potenziell von Bedeutung sind. Mehr Informationen finden Sie hier in unserem White Paper “Assessment der persönlichen Innovationskompetenz”.

Um die Güte des Verfahrens zu bestimmen wurden u. a. Reliabilitätsanalysen, Interkorrelationen zwischen den Leistungstests und bestimmten Selbstbeurteilungen sowie Unterschiede zwischen Teilnehmergruppen berechnet. Unser Dank gilt allen Teilnehmern der Validierungsstudie. Die Reliabilitätsanalysen zeigen, dass die im Instrument verwendeten Skalen in sich konsistent sind. Positive und signifikante Korrelationen zwischen den Ergebnissen der Leistungstest und den Selbstbeurteilungen belegen die Kriteriumsvalidität des Verfahrens. Mit anderen Worten: Das Instrument misst zuverlässig das, was es messen soll.

Als besonders interessant erwiesen sich einige der Gruppenvergleiche: Teilnehmer, die ein erfolgreiches Unternehmen mit innovativen Produkten oder Dienstleistungen gegründet hatten, schnitten durchschnittlich besser ab als Teilnehmer, deren Unternehmen nicht innovativ oder (noch) nicht wirtschaftlich erfolgreich waren. Diese Unterschiede fielen sogar noch größer aus, wenn man die erfolgreichen und innovativen Unternehmer mit den Nicht-Unternehmern verglich. Die Unterschiede waren für alle Dimensionen und Testergebnisse des Instruments statistisch signifikant.

Die Ergebnisse zeigen, dass das Instrument tatsächlich dazu geeignet ist, Personen zu identifizieren, die sowohl in der Lage sind, kreative, neuartige Ideen hervorzubringen, als auch Innovationen erfolgreich im Markt umzusetzen. Insgesamt deuten die Ergebnisse auf eine hohe diagnostische Güte des Instruments hin. Noch viel wichtiger aus unserer Sicht: Das Instrument ermöglicht mit Blick auf Stärken und Entwicklungsfelder, gezielte Empfehlungen zu geben, um auf dieser Basis fundierte Entwicklungspläne zu erstellen.

Wir haben inzwischen begonnen, das Instrument zum Coaching von Einzelpersonen, TeamsInnovationskompetenz im Team oder Bereichen von Unternehmen sowie in der Gründerberatung einzusetzen. Weitere Einsatzmöglichkeiten zeichnen sich in der Zusammenarbeit mit Investoren ab, die die Startbedingungen von Gründerteams durch rechtzeitiges zielgerichtetes Coaching auf ein neues Niveau heben möchten. Gleichzeitig planen wir, die begleitende Forschung fortzusetzen, um die Datenbasis zu verbreitern.

Falls Sie an einem Einsatz des Instruments interessiert sind (z. B. im Rahmen eines persönlichen Coachings oder einer Personalentwicklungsmaßnahme für Ihr Unternehmen), freuen wir uns über eine Nachricht an edmund.komar@peopleinno.com.

Energieversorger schauen in den Abgrund – Brücken von Tradition zu Innovation bauen

Schlagzeilen wie “Schrumpfen sich die Energieversorger zu Tode?”, “Stadtwerke vor dem Abgrund”,  “Unser traditionelles Geschäftsmodell bricht uns unter den Füßen weg” oder “CEO’s  bei Energieversorgern müssen die Unternehmen vor dem Totalschaden bewahren”, kennzeichnen die Nachrichtenlage. Die Lage ist dramatisch. Innovation und neue Geschäftsmodelle sind gefordert, gewohnt ist man aber an ein über Jahrzehnte wenig verändertes Geschäftsmodell und lange Geschäftszyklen. Das macht den Wandel nicht leicht.

Routenplaner Neupositionierung und Profilierung

people.innovation.partners. bauen Brücken von Tradition zu Innovation.  In den letzten 2 Tagen haben wir einen wichtigen Meilenstein bei der Neuausrichtung des Organisationsmanagements eines Energieversorges als proaktiver Co-Pilot für Innovation, Profitabilität und Wachstum, das ich begleiten darf, erreicht. Gerade Unternehmen, die über Jahrzehnte stabile Geschäftsmodelle mit langen Zyklen gewohnt waren, brauchen in dem gewaltigen Umbruch der Branche neue Orientierung und Lotsendienste für den herausfordernden Weg. Zentralfunktionen müssen das Spielfeld für die Mitarbeiter völlig neu gestalten und sich dafür selbst neu erfinden oder werden überflüssig. Die Reise entlang des Routenplaners “ReAlign Canvas” von people.innovation.partners. gespickt mit Beispielen aus Tradition und Innovation zeigt den Weg und baut Brücken über Abgründe. Es macht Freude und ist erfüllend, einen Beitrag zu leisten, Menschen, Organisation und Geschäfte zukunftsfähig zu machen.

10 mal erfolgreicher als der Wettbewerb

Warum florieren einige Unternehmen auch in Zeiten des Wandels und des Chaos und warum schaffen das vergleichbare Unternehmen nicht? Dieser Frage geht Jim Collins in seinem 2011 erschienen Buch „Great by Choice“ nach. Die deutsche Ausgabe ist in 2012 unter dem Titel „Oben bleiben“ erschienen. Collins extrahiert die Erfolgsfaktoren als Ergebnis einer gründlichen 9-jährigen Langzeit-Studie.

Den Kern bildet die Level 5 Leadership Ambition, eine Reminiszenz an seine Studie „Good to Great“. Er spricht auch von 10x Leadership. Denn in seiner neuen Studie haben die Top-Unternehmen ihre Konkurrenten bei vergleichbaren Ausgangsbedingungen über die gesamte Zeitspanne 10 fach outperformed. Gemeinsam haben die 10x’er starke Kultur-, Sinn- und Wertorientierung, langfristige Zielen, strenge Performance-Standards und fanatische Disziplin. Sie hielten Kurs, auch in stürmischen Zeiten. Es ist auf den ersten Blick verwunderlich, entspricht aber meiner langjährigen Führungs- und Beratererfahrung, dass nicht die Unternehmen mit den meisten Innovationen am erfolgreichsten sind. Tatsächlich findet er eher „deutsch“ klingende Erfolgsfaktoren wie Fanatische Disziplin, Produktive Paranoia und Empirische Kreativität.

Fanatische Disziplin umschreibt er mit einem 20 Meilen Lauf, in dem sehr spezifische Performance-Indikatoren mit großer Konsistenz über einen langen Zeitraum regelmäßig erreicht werden. Das verlangt natürlich, außergewöhnliche Ergebnisse in schwierigen Zeiten abzuliefern, aber auch Zurückhaltung in guten Zeiten und sich z.B. nicht zu unüberlegten M&A Transaktionen hinreißen zu lassen.

Lesen Sie mehr und was Sie persönlich tun können in Teil 2.

10 mal erfolgreicher als der Wettbewerb – Teil 2

Jim Collins beschreibt in „Great by Choice“, wie in “10 mal erfolgreicher als der Wettbewerb” beschrieben, neben “Fanatischer Disziplin” als weiteren Erfolgsfaktor “Produktive Paranoia“. Damit meint er, ständig auf der Hut zu sein, ohne sich aber lähmen zu lassen. Eine Strategie ist der Aufbau von überdurchschnittlichen Cash-Reserven, Sauerstoff-Vorrat für schlechte Zeiten, wie er das nennt. 10x’er priorisieren zudem Risk-Management, insbesondere für existentielle Risiken, asymmetrische Risiken, deren negative Folgen möglichen Nutzen deutlich übersteigen und für unkontrollierbare Risiken. Ergänzend propagiert er “Zoom Out – Zoom In”. Zoom Out bedeutet, bei Gefahr blitzschnell zu screenen, wieviel Zeit für eine Entscheidung bleibt und ob die Pläne tatsächlich angepasst werden müssen. Das erinnert an die asiatische Weisheit, “nimm Dir Zeit, wenn Du schneller werden möchtest”. Zoom In steht bei Collins für schnelle, ausgezeichnete Umsetzung.

Mit Empirischer Kreativität skizzieren Collins und Hansen ein Feld, dass üblicherweise im Innovationsmanagement diskutiert wird. Sie empfehlen mit dem Prinzip “Fire Bullets, than Cannonballs” jedoch einen gleichermaßen pragmatischen wie wirksamen Ansatz. Gemeint ist, jede Innovation zunächst in kleinem Umfang, mit überschaubaren Kosten, geringem Risiko und ohne die langfristigen Ziele zu gefährden, zu testen (Bullets). Die Idee wird in mehreren eng begrenzten “Feldversuchen” empirisch getestet. Erst wenn die Ergebnisse eindeutig positiv sind und hohe langfristige Gewinne zu erwarten sind, werden umfassende Ressourcen für eine breite Markteinführung konzentriert (Cannonballs).

Spannend ist, das die Erfolgsfaktoren bei Unternehmen jeder Größe angewendet werden können. Als Start up haben Sie sogar die Chance, die Kultur Ihres Unternehmens von Anfang an nach diesen empirisch fundierten Prinzipien zu gestalten. Wo stehen Sie als Führungskraft, wenn Sie sich mit den Besten messen? Wie weit setzen Sie die Prinzipien schon in Ihrem Unternehmen um? Wie können Sie als Personaler die Initiative ergreifen?