Führungsqualität: 6 beunruhigende Herausforderungen, die Ihre Erfolgsrezepte in Frage stellen

Im Blogbeitrag vom 25.9.2012 hatte ich angekündigt über den Hot Topic “Führungs- und Managementqualität” der Xing-Kurzumfrage zu schreiben. Nun geht es endlich los. Heute beginne ich mit den schwierigen Herausforderungen, denen sich Führungskräfte inzwischen stellen müssen. In den folgenden Blogbeiträgen werde ich robuste Stellhebel darstellen.

1. Totale Transparenz und exponentielle Vernetzung

Vertriebe und Marketing haben es als erste gemerkt. Die Macht im Markt hat sich zunehmend vom Anbieter zum Kunden verschoben. Auch im Arbeitsmarkt stoßen Unternehmen auf vergleichbare Phänomene. Der interne Arbeitsmarkt lässt ebenfalls sich nicht mehr abschotten. Zusätzlich befeuert durch die ersten „Enterprise 2.0“-Experimente revolutionieren sich gerade die Erwartungen an Führung und Arbeitgeber. Social Media und Mobile Web sind die neuen Infrastrukturen des 21. Jahrhunderts. Generationen mit völlig verschiedenen Lebenswelten treffen in Teams und Projekten aufeinander. Führungskräfte müssen die Herausforderungen annehmen, die Chancen pro aktiv zur Neuausrichtung nutzen und haben bei der Transformation ihrer Unternehmen eine kritische Rolle. Gerade globalen Unternehmen mit virtuellen Teams bieten sich vielfältige neue Optionen. Führungsprozesse und z.B. die Qualifizierung von Führungskräften können durch individualisierte mobile Services auf ein neues Level katapultiert werden.

2. Demografie-Falle: Hyper-Wettbewerb um Talente und Fachkräfte

Deutschland sitzt in der Demografie-Falle. Jeder weiß es, aber wenige betrachten das Problem umfassend genug. Was bedeutet es für Unternehmen, wenn die Bevölkerungsstruktur sich von der Pyramide zum Pilz entwickelt? Schauen wir uns die  nächsten gut 7 Jahre bis 2020 an und stützen wir uns auf das Szenario des stat. Bundesamts mit den geringsten Bewegungen. Wir müssen mit einem Rückgang der unter 30 Jährigen um 2,3 Mio. (- 14 %) rechnen. Würden in München und Köln nur diese unter 30 Jährigen wohnen, wären beide Städte 2020 weg. Andererseits werden die 55 – 65 Jährigen um 3,5 Mio. (+ 24 %) zunehmen. Wir bekommen eine Stadt  der 55 – 65 Jährigen in der Dimension von Berlin dazu. Fachkräftemangel ist heute schon in aller Munde und der Kampf um junge Talente hat bereits begonnen. Der „War for Talents“ wird sich schnell und dramatisch verschärfen? Thomas Sattelberger vertritt die These: „Talentmärkte werden zukünftig wichtiger als Kapitalmärkte“.

3. Diversity und Multi-Generationen-Teams

Unternehmen sind mehr und mehr gezwungen, mehr ältere Mitarbeiter länger einzusetzen. Wenn ein Unternehmen es mit allen Anstrengungen geschafft hat, junge Leute zu gewinnen, dann wird es alles dafür tun, dass diese raren Exemplare motiviert bleiben und nicht abwandern. Damit ist die Zusammenarbeit zwischen den Generationen als kritischer Erfolgsfaktor auf der Agenda. Die Generation Y z.B., häufig aufgewachsen in Ein- oder Zwei-Kind Familien, früh eingebunden in familiäre Entscheidungen, heiß umworben, intensivst beraten hinsichtlich Lebenslauf Design, Studium und Praktika im Ausland, als Digital Natives virtuose Nutzer Sozialer Netzwerke und mobiler Kommunikation nimmt die Botschaften zu sinnvoller Arbeit, “Work-Life-Balance” oder nachhaltigem Wirtschaften wirklich ernst. In den Unternehmen treffen die Millenials aber z.B. auf die typischen Baby-Boomer (geb. bis 1965). Das birgt Sprengstoff und spannende Herausforderungen für Führungskräfte. Diversity wird wirklich divers. Es geht nicht nur um Geschlecht und Alter, nein auch um Internationalität, Ausbildungsreife, Alumni oder z.B. Vielfalt der Vernetzung.

4. Immer kürzere Lebensdauer von Geschäftsmodellen

Technik, politischer Einfluss, Social Media, IPhone-Ökonomie und globaler Wettbewerb verschärfen Dynamik, Ergebnis- und Innovationdruck dramatisch. Immer mehr Branchen erleben die Erosion von vertrauten Geschäftsmodellen. Nach der Telekommunikation spüren z.B. Energieversorger, Banken und Versicherer den Zwang, sich selbst neu zu erfinden. Kulturen, die sich aufgrund von Geschäftsmodellen entwickelt haben, die Jahrzehnte stabil waren, sollen nun in kurzer Frist zu Innovationskulturen umgebaut werden. Das ist Dramatik pur, die den Führungsalltag mit rasch aufeinander folgenden Transformationen und Restrukturierungen mehr und mehr bestimmt.

5. Stakeholder-Management löst exzessives Shareholder Value Denken ab

Die wiederkehrenden Krisenerfahrungen im neuen Jahrhundert haben uns schmerzhaft gelehrt, dass die ausschließliche Konzentration auf Shareholder Value – und am besten noch mit dem Horizont eines Quartals – zu extremen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fehlsteuerungen führt. Am Ende gefährdet sie das Überleben von Unternehmen und sogar Staaten. Führungskräfte stehen vor der komplexeren Aufgabe, Strategien und Maßnahmen mit Blick auf die verschiedenen Stakeholder-Interessen, wie z.B. Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter, Zulieferer und Öffentlichkeit auszutarieren. Das erfordert eine gehörige Portion methodisches Geschick und  Fingerspitzengefühl.

6. Euro-Krise und neue Investitions- und Innovationszentren

Die Eurokrise gepaart mit den Verschuldungsproblemen in USA und Japan werden zwangsläufig zu Verschiebungen der Investitionen in neue Wachstumsregionen führen. Das werden nicht nur die BRIC-Staaten sein, die nun als sichere Investition als viele europäische Staaten gelten, sondern weitere aufsteigende Schwellenländer. Die größte Zahl der Mitarbeiter wird zukünftig in den Schwellenländern zu finden sein. Damit wird Führung wirklich global und die interkulturellen Herausforderungen werden noch differenzierter. Die Verlagerungen werden durch große Transformationen zu managen sein, die sicher nicht ohne Reibungen von statten gehen.

Zudem gibt es in Europa und den USA mittelfristig wahrscheinlich keinen eindeutigen Trend nach oben oder unten, wie wir es aus früheren Konjunkturzyklen gewohnt waren. Es bleibt die Aussicht auf eine labile gesamtwirtschaftliche Lage. Wie sollen Unternehmen planen. Eine vernünftige Antwort ist aus meiner Sicht, sich rechtzeitig auf die Chancen und Risiken einer volatilen Wirtschaft einzustellen. Gerade jetzt muss die strategische Positionierung kristallklar sein. Alles, was nicht zum strategischen Kern gehört, muss kritisch hinterfragt und auf Möglichkeiten zur Flexibilisierung geprüft werden.

Das Fazit: Leadership wird zur fast unmöglichen Balance

Vor diesem Hintergrund wird Führung zu einem enorm schwierigen Balanceakt zwischen ambitionierter Ergebnisorientierung und energetisierendem Magnetismus, der Top-Talente anzieht, bindet und zum Erfolg führt.  Wer sich auf bisher wirksame Führungsmuster verlässt, wird bald verlassen sein. Mehr des bisherigen Verhaltens oder schrittweise Verbesserungen reichen nicht aus. Es lohnt sich, Neues auszuprobieren und völlig anders vorzugehen. Wir leben in einer Welt, die nach Musterbrechern ruft.

Was können Sie tun? In Kürze mehr zu den Stellhebeln.

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