Führungsqualität: 6 beunruhigende Herausforderungen, die Ihre Erfolgsrezepte in Frage stellen

Im Blogbeitrag vom 25.9.2012 hatte ich angekündigt über den Hot Topic “Führungs- und Managementqualität” der Xing-Kurzumfrage zu schreiben. Nun geht es endlich los. Heute beginne ich mit den schwierigen Herausforderungen, denen sich Führungskräfte inzwischen stellen müssen. In den folgenden Blogbeiträgen werde ich robuste Stellhebel darstellen.

1. Totale Transparenz und exponentielle Vernetzung

Vertriebe und Marketing haben es als erste gemerkt. Die Macht im Markt hat sich zunehmend vom Anbieter zum Kunden verschoben. Auch im Arbeitsmarkt stoßen Unternehmen auf vergleichbare Phänomene. Der interne Arbeitsmarkt lässt ebenfalls sich nicht mehr abschotten. Zusätzlich befeuert durch die ersten „Enterprise 2.0“-Experimente revolutionieren sich gerade die Erwartungen an Führung und Arbeitgeber. Social Media und Mobile Web sind die neuen Infrastrukturen des 21. Jahrhunderts. Generationen mit völlig verschiedenen Lebenswelten treffen in Teams und Projekten aufeinander. Führungskräfte müssen die Herausforderungen annehmen, die Chancen pro aktiv zur Neuausrichtung nutzen und haben bei der Transformation ihrer Unternehmen eine kritische Rolle. Gerade globalen Unternehmen mit virtuellen Teams bieten sich vielfältige neue Optionen. Führungsprozesse und z.B. die Qualifizierung von Führungskräften können durch individualisierte mobile Services auf ein neues Level katapultiert werden.

2. Demografie-Falle: Hyper-Wettbewerb um Talente und Fachkräfte

Deutschland sitzt in der Demografie-Falle. Jeder weiß es, aber wenige betrachten das Problem umfassend genug. Was bedeutet es für Unternehmen, wenn die Bevölkerungsstruktur sich von der Pyramide zum Pilz entwickelt? Schauen wir uns die  nächsten gut 7 Jahre bis 2020 an und stützen wir uns auf das Szenario des stat. Bundesamts mit den geringsten Bewegungen. Wir müssen mit einem Rückgang der unter 30 Jährigen um 2,3 Mio. (- 14 %) rechnen. Würden in München und Köln nur diese unter 30 Jährigen wohnen, wären beide Städte 2020 weg. Andererseits werden die 55 – 65 Jährigen um 3,5 Mio. (+ 24 %) zunehmen. Wir bekommen eine Stadt  der 55 – 65 Jährigen in der Dimension von Berlin dazu. Fachkräftemangel ist heute schon in aller Munde und der Kampf um junge Talente hat bereits begonnen. Der „War for Talents“ wird sich schnell und dramatisch verschärfen? Thomas Sattelberger vertritt die These: „Talentmärkte werden zukünftig wichtiger als Kapitalmärkte“.

3. Diversity und Multi-Generationen-Teams

Unternehmen sind mehr und mehr gezwungen, mehr ältere Mitarbeiter länger einzusetzen. Wenn ein Unternehmen es mit allen Anstrengungen geschafft hat, junge Leute zu gewinnen, dann wird es alles dafür tun, dass diese raren Exemplare motiviert bleiben und nicht abwandern. Damit ist die Zusammenarbeit zwischen den Generationen als kritischer Erfolgsfaktor auf der Agenda. Die Generation Y z.B., häufig aufgewachsen in Ein- oder Zwei-Kind Familien, früh eingebunden in familiäre Entscheidungen, heiß umworben, intensivst beraten hinsichtlich Lebenslauf Design, Studium und Praktika im Ausland, als Digital Natives virtuose Nutzer Sozialer Netzwerke und mobiler Kommunikation nimmt die Botschaften zu sinnvoller Arbeit, “Work-Life-Balance” oder nachhaltigem Wirtschaften wirklich ernst. In den Unternehmen treffen die Millenials aber z.B. auf die typischen Baby-Boomer (geb. bis 1965). Das birgt Sprengstoff und spannende Herausforderungen für Führungskräfte. Diversity wird wirklich divers. Es geht nicht nur um Geschlecht und Alter, nein auch um Internationalität, Ausbildungsreife, Alumni oder z.B. Vielfalt der Vernetzung.

4. Immer kürzere Lebensdauer von Geschäftsmodellen

Technik, politischer Einfluss, Social Media, IPhone-Ökonomie und globaler Wettbewerb verschärfen Dynamik, Ergebnis- und Innovationdruck dramatisch. Immer mehr Branchen erleben die Erosion von vertrauten Geschäftsmodellen. Nach der Telekommunikation spüren z.B. Energieversorger, Banken und Versicherer den Zwang, sich selbst neu zu erfinden. Kulturen, die sich aufgrund von Geschäftsmodellen entwickelt haben, die Jahrzehnte stabil waren, sollen nun in kurzer Frist zu Innovationskulturen umgebaut werden. Das ist Dramatik pur, die den Führungsalltag mit rasch aufeinander folgenden Transformationen und Restrukturierungen mehr und mehr bestimmt.

5. Stakeholder-Management löst exzessives Shareholder Value Denken ab

Die wiederkehrenden Krisenerfahrungen im neuen Jahrhundert haben uns schmerzhaft gelehrt, dass die ausschließliche Konzentration auf Shareholder Value – und am besten noch mit dem Horizont eines Quartals – zu extremen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fehlsteuerungen führt. Am Ende gefährdet sie das Überleben von Unternehmen und sogar Staaten. Führungskräfte stehen vor der komplexeren Aufgabe, Strategien und Maßnahmen mit Blick auf die verschiedenen Stakeholder-Interessen, wie z.B. Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter, Zulieferer und Öffentlichkeit auszutarieren. Das erfordert eine gehörige Portion methodisches Geschick und  Fingerspitzengefühl.

6. Euro-Krise und neue Investitions- und Innovationszentren

Die Eurokrise gepaart mit den Verschuldungsproblemen in USA und Japan werden zwangsläufig zu Verschiebungen der Investitionen in neue Wachstumsregionen führen. Das werden nicht nur die BRIC-Staaten sein, die nun als sichere Investition als viele europäische Staaten gelten, sondern weitere aufsteigende Schwellenländer. Die größte Zahl der Mitarbeiter wird zukünftig in den Schwellenländern zu finden sein. Damit wird Führung wirklich global und die interkulturellen Herausforderungen werden noch differenzierter. Die Verlagerungen werden durch große Transformationen zu managen sein, die sicher nicht ohne Reibungen von statten gehen.

Zudem gibt es in Europa und den USA mittelfristig wahrscheinlich keinen eindeutigen Trend nach oben oder unten, wie wir es aus früheren Konjunkturzyklen gewohnt waren. Es bleibt die Aussicht auf eine labile gesamtwirtschaftliche Lage. Wie sollen Unternehmen planen. Eine vernünftige Antwort ist aus meiner Sicht, sich rechtzeitig auf die Chancen und Risiken einer volatilen Wirtschaft einzustellen. Gerade jetzt muss die strategische Positionierung kristallklar sein. Alles, was nicht zum strategischen Kern gehört, muss kritisch hinterfragt und auf Möglichkeiten zur Flexibilisierung geprüft werden.

Das Fazit: Leadership wird zur fast unmöglichen Balance

Vor diesem Hintergrund wird Führung zu einem enorm schwierigen Balanceakt zwischen ambitionierter Ergebnisorientierung und energetisierendem Magnetismus, der Top-Talente anzieht, bindet und zum Erfolg führt.  Wer sich auf bisher wirksame Führungsmuster verlässt, wird bald verlassen sein. Mehr des bisherigen Verhaltens oder schrittweise Verbesserungen reichen nicht aus. Es lohnt sich, Neues auszuprobieren und völlig anders vorzugehen. Wir leben in einer Welt, die nach Musterbrechern ruft.

Was können Sie tun? In Kürze mehr zu den Stellhebeln.

Wollen Sie Ihre Personal-Funktion fit für die Zukunft machen? 10 Thesen zum Start

Den angekündigten Beitrag zu Führungs- und Managementqualität werde ich verschieben, zunächst auf die Neuausrichtung von Human Resources eingehen und dazu einen Beitrag aus März 2012 überarbeiten.

Vor welchen Chancen und Risiken stehen Sie, wenn Sie Ihre Personal-Funktion auch zukünftig erfolgreich als Co-Pilot für Wachstum und Profitabilität profilieren möchten?

  1. Durch die labile gesamtwirtschaftliche Lage wird das Management von Volatilität zur unternehmerischen Herausforderung. Die Initiative Selbst-GmbH e.V. – das innovative Netzwerk von Personalprofis stellt sein Netzwerktreffen im November 2012 unter das Motto „Führen auf Sicht, Handeln mit Weitblick!“ Auch Dr. Jochmann titelt seine Präsentation auf der Kienbaum Jahrestagung 2012  “HR-Management reloaded – Antworten auf die Herausforderungen in volatilen Märkten”. Human Resources muss die Herausforderung Volatilität annehmen, in die Personalstrategie integrieren, Kennzahlen, Abläufe und Werkzeuge zur Verfügung stellen und das Management pro aktiv fordern aber auch wirkungsvoll unterstützen.
  2. Crowdsourcing und Enterprise 2.0 revolutionieren Workforce und Talent Management. Ich bin überzeugt, dass interne und externe Communities unterstützt durch Social Media Plattformen noch stärker zu Quellen für Produktivitätssprünge und Begeisterungskultur ausgebaut werden. Wem gelingt es am besten, die begehrten “Kreativ-Nomaden” zu begeistern und zu binden. Recruiter und Talent Manager entwickeln sich über Active Sourcing hin zu Talent Lotsen und Architekten für Karriere-Chancen in einer “fluiden Belegschaft”.
  3. Diversity ist mehr als Frauenquote und muss breit verstanden werden. In den Blick gehören Migranten, Jugendliche ohne Abschluss, Alumni, Diversität der sozialen Vernetzung, Multi-Generationen und interkulturelle Vielfalt. Viele Unternehmen wachsen und rekrutieren vor allem in den BRIC-Staaten. Diese Machtverschiebung wird sich auch in der HR-Organisation abbilden.
  4. Die Rolle der HR-Center of Expertise wird sich aufgrund des anhaltenden Kostendrucks und des Führungs- und Fachkräftemangels mehr in Richtung Human Capital Management und Resourcing verschieben.
  5. Im HR IT Markt zeigt sich ein deutlicher Trend zur Nutzung von Software as a Service (SaaS), was die Vorteile von Cloud Computing mit App-artigen Benutzeroberflächen vereint.
  6. Die Zukunft der HR Shared Services liegt organisatorisch in der Bündelung mit anderen Shared Services (z.B. Finanzen, Einkauf usw.) unter der Leitung eines COO oder CIO. Das erlaubt „End to End“- Prozess Optimierung.
  7. Die rasante technologische Entwicklung ermöglicht eine neue Generation von „easy to use“ 24 Stunden an 7 Tagen und überall verfügbaren Self Services. Das treibt die Performance der HR-Shared Services und die Begeisterung der Nutzer in ungeahnte Höhen.
  8. Towers Watson schlägt im Rahmen des Business Breakfast 2012 vereinfacht ein 4 Quadranten-Modell als Weiterentwicklung des  3 Rollen Modells nach Dave Ulrich vor. Der neuartige Self Service bildet den 4. Quadranten.
  9. Die HR Business Partner-Rolle wird sich vielfach weiter in Richtung Management strategischer Initiativen entwickeln, konzentriert sich noch stärker auf werthaltigen Support sowie auf faktenbasiertes Challenging des Business, wird operative Aufgaben abgeben und Unternehmensentwickler-Funktionen integrieren. Kienbaum sieht den “Strategic Partnerals 4. Rolle ergänzend zum 3-Säulen-Modell.
  10. Transformational Leadership und Change werden mehr und mehr zum Alltag. Hochkarätige Transformation-Manager werden flexibel Ressourcen aus dem gesamten Unternehmen und von außen für Projekte bündeln. Die Grenzen zwischen HR und Business oder Innen und Außen werden bedeutungslos.

Was sind die wichtigsten Herausforderungen des Personalmanagements in Ihrem Unternehmen für den Rest von 2012?

Ein riesiges Dankeschön an alle Leser meines Blogs und besonders an alle, die sich durch Kommentare und Feedback an der Diskussion beteiligen.

Nur die Informationen bekommen, die man wirklich braucht. Das wäre klasse oder? Meinen Beitrag dazu möchte ich gerne leisten. Deshalb soll mein Blog interaktiver werden und sich noch mehr an den Bedürfnissen meiner Leser ausrichten.

Als ersten Schritt habe ich deshalb eine Kurz-Umfrage auf Xing mit dem Thema „Was sind die wichtigsten Herausforderungen des Personalmanagements in Ihrem Unternehmen für den Rest von 2012?“ gestartet. Zur Teilnahme einfach auf diesen Link klicken:

Umfrage über Xing

Haben Sie schon teilgenommen?

Falls Ihre Top-Herausforderungen nicht auf der Liste stehen, bitte über Kommentar im Blog (Wolke oben rechts) oder über Xing-Kommentar mitteilen.

Hinweis: Die Auswertung durch Xing erfolgt anonym. Den Stand der Ergebnisse sehen sie sofort.

Danke vorab.

Volatilität als unternehmerische Herausforderung – jetzt handeln

Die Akteure der Weltwirtschaft starren gebannt auf die Eurokrise. Auch die Sonderkonjunktur in Deutschland zeigt Risse. Es gibt keinen eindeutigen Trend nach oben oder unten, wie wir es aus früheren Konjunkturzyklen gewohnt waren. Es bleibt die Aussicht auf eine labile gesamtwirtschaftliche Lage. Wie sollen Unternehmen planen. Eine vernünftige Antwort ist aus meiner Sicht, sich rechtzeitig auf die Chancen und Risiken einer volatilen Wirtschaft einzustellen und die noch gute Lage in Deutschland zu nutzen.

Was bedeutet das aus Sicht eines Unternehmens. Gerade jetzt muss die strategische Positionierung kristallklar sein. Alles, was nicht zum strategischen Kern gehört, muss kritisch hinterfragt und auf Möglichkeiten zur Flexibilisierung geprüft werden. Dazu gehört eine Revision des Portfolios über alle Ebenen hinweg, von den Geschäftsfeldern über das Produktsortiment bis hin zu den Kunden. Verkäufe, Outsourcing oder Bereinigungen unprofitabler Engagements stärken die Kapitalkraft und bieten die Chance, im Einklang mit der Marktentwicklung zu atmen. Eine stärkere Kapitalbasis ist nicht nur ein Polster für schlechtere Zeiten, sondern verbessert auch die Chance für strategische Akquisitionen, die in Krisenzeiten häufiger möglich und preiswerter sind.

Human Resources muss die Herausforderung Volatilität annehmen, in die Personalstrategie integrieren, Kennzahlen, Abläufe und Werkzeuge zur Verfügung stellen und das Management pro aktiv fordern aber auch wirkungsvoll unterstützen. Dr. Jochmann hat auf der 11. Kienbaum Jahrestagung: „Schneller, höher, weiter: HR in volatilen Märkten“ am 24.5.2012 einen bemerkenswerten programmatischen Vortrag mit dem Titel “HR-Management reloaded – Antworten auf die Herausforderungen in volatilen Märkten” gehalten.

Modelle zur Flexibilisierung der Arbeitszeit haben sich während der letzten Krise bewährt. Wer hier noch nicht gut aufgestellt ist, sollte dringend handeln. Auch Öffnungsklauseln in Tarifverträgen z.B. für Betriebsvereinbarungen über Kurzarbeit sind eine gute Vorbereitung auf schlechtere Zeiten. In guten Zeiten mit Sozialpartnern vorausschauend zu verhandeln, hat sich häufig als Vorteil erwiesen.

Neben Fokussierung und Vereinfachung der Prozesse ist eine anpassungsfähige Workforce natürlich Kernelement. Dazu bedarf es eines professionellen Total Workforce-Managements und einer Szenarien-basierten Workforce-Strategie, die eine zügige Reaktion auf Veränderungen der Großwetterlage ermöglicht. In Zeiten von Web 2.0 und Crowdsourcing stehen den Unternehmen aber weitere Optionen zur Verfügung. Total Crowdforce Management (CTM)  nutzt systematisch des dynamisch wachsenden Crowdsourcing Marktes, z.B, für Micro-Tasks, die nicht automatisiert werden können. Hier sind häufig 50 – 90 % Kostenreduktion möglich. Creative Content Marktplätze schütten bereits heute weltweit 13 Mrd. $ an Honoraren an Freiberufler aus. Über die deutschen Plattform Twago können mehr als 150.000 Experten angesprochen werden. Eine gute Übersicht bietet der Crowdsourcing Report.

Vielversprechend sind Open Innovation Plattformen, über die Unternehmen mit immer ausgefeilteren Prozessen Kunden, Mitarbeiter oder Externe in die Entwicklung von Produkten und Services einbinden. Das Spektrum reicht von neuen Senfsorten über das kreative Design von Zügen bis hin zu komplexen Verkehrskonzepten für ganze Städte. Das Querdenker Gipfeltreffen im Juli 2012 hat sich diesem Thema ausschließlich gewidmet.

Wie gut ist sind Ihr Unternehmen und Ihre Personal-Funktion angesichts der Herausforderung Volatitliät aufgestellt?