Wollen Sie Ihre Personal-Funktion fit für die Zukunft machen? 10 Thesen zum Start

Den angekündigten Beitrag zu Führungs- und Managementqualität werde ich verschieben, zunächst auf die Neuausrichtung von Human Resources eingehen und dazu einen Beitrag aus März 2012 überarbeiten.

Vor welchen Chancen und Risiken stehen Sie, wenn Sie Ihre Personal-Funktion auch zukünftig erfolgreich als Co-Pilot für Wachstum und Profitabilität profilieren möchten?

  1. Durch die labile gesamtwirtschaftliche Lage wird das Management von Volatilität zur unternehmerischen Herausforderung. Die Initiative Selbst-GmbH e.V. – das innovative Netzwerk von Personalprofis stellt sein Netzwerktreffen im November 2012 unter das Motto „Führen auf Sicht, Handeln mit Weitblick!“ Auch Dr. Jochmann titelt seine Präsentation auf der Kienbaum Jahrestagung 2012  “HR-Management reloaded – Antworten auf die Herausforderungen in volatilen Märkten”. Human Resources muss die Herausforderung Volatilität annehmen, in die Personalstrategie integrieren, Kennzahlen, Abläufe und Werkzeuge zur Verfügung stellen und das Management pro aktiv fordern aber auch wirkungsvoll unterstützen.
  2. Crowdsourcing und Enterprise 2.0 revolutionieren Workforce und Talent Management. Ich bin überzeugt, dass interne und externe Communities unterstützt durch Social Media Plattformen noch stärker zu Quellen für Produktivitätssprünge und Begeisterungskultur ausgebaut werden. Wem gelingt es am besten, die begehrten “Kreativ-Nomaden” zu begeistern und zu binden. Recruiter und Talent Manager entwickeln sich über Active Sourcing hin zu Talent Lotsen und Architekten für Karriere-Chancen in einer “fluiden Belegschaft”.
  3. Diversity ist mehr als Frauenquote und muss breit verstanden werden. In den Blick gehören Migranten, Jugendliche ohne Abschluss, Alumni, Diversität der sozialen Vernetzung, Multi-Generationen und interkulturelle Vielfalt. Viele Unternehmen wachsen und rekrutieren vor allem in den BRIC-Staaten. Diese Machtverschiebung wird sich auch in der HR-Organisation abbilden.
  4. Die Rolle der HR-Center of Expertise wird sich aufgrund des anhaltenden Kostendrucks und des Führungs- und Fachkräftemangels mehr in Richtung Human Capital Management und Resourcing verschieben.
  5. Im HR IT Markt zeigt sich ein deutlicher Trend zur Nutzung von Software as a Service (SaaS), was die Vorteile von Cloud Computing mit App-artigen Benutzeroberflächen vereint.
  6. Die Zukunft der HR Shared Services liegt organisatorisch in der Bündelung mit anderen Shared Services (z.B. Finanzen, Einkauf usw.) unter der Leitung eines COO oder CIO. Das erlaubt „End to End“- Prozess Optimierung.
  7. Die rasante technologische Entwicklung ermöglicht eine neue Generation von „easy to use“ 24 Stunden an 7 Tagen und überall verfügbaren Self Services. Das treibt die Performance der HR-Shared Services und die Begeisterung der Nutzer in ungeahnte Höhen.
  8. Towers Watson schlägt im Rahmen des Business Breakfast 2012 vereinfacht ein 4 Quadranten-Modell als Weiterentwicklung des  3 Rollen Modells nach Dave Ulrich vor. Der neuartige Self Service bildet den 4. Quadranten.
  9. Die HR Business Partner-Rolle wird sich vielfach weiter in Richtung Management strategischer Initiativen entwickeln, konzentriert sich noch stärker auf werthaltigen Support sowie auf faktenbasiertes Challenging des Business, wird operative Aufgaben abgeben und Unternehmensentwickler-Funktionen integrieren. Kienbaum sieht den “Strategic Partnerals 4. Rolle ergänzend zum 3-Säulen-Modell.
  10. Transformational Leadership und Change werden mehr und mehr zum Alltag. Hochkarätige Transformation-Manager werden flexibel Ressourcen aus dem gesamten Unternehmen und von außen für Projekte bündeln. Die Grenzen zwischen HR und Business oder Innen und Außen werden bedeutungslos.

Volatilität als unternehmerische Herausforderung – jetzt handeln

Die Akteure der Weltwirtschaft starren gebannt auf die Eurokrise. Auch die Sonderkonjunktur in Deutschland zeigt Risse. Es gibt keinen eindeutigen Trend nach oben oder unten, wie wir es aus früheren Konjunkturzyklen gewohnt waren. Es bleibt die Aussicht auf eine labile gesamtwirtschaftliche Lage. Wie sollen Unternehmen planen. Eine vernünftige Antwort ist aus meiner Sicht, sich rechtzeitig auf die Chancen und Risiken einer volatilen Wirtschaft einzustellen und die noch gute Lage in Deutschland zu nutzen.

Was bedeutet das aus Sicht eines Unternehmens. Gerade jetzt muss die strategische Positionierung kristallklar sein. Alles, was nicht zum strategischen Kern gehört, muss kritisch hinterfragt und auf Möglichkeiten zur Flexibilisierung geprüft werden. Dazu gehört eine Revision des Portfolios über alle Ebenen hinweg, von den Geschäftsfeldern über das Produktsortiment bis hin zu den Kunden. Verkäufe, Outsourcing oder Bereinigungen unprofitabler Engagements stärken die Kapitalkraft und bieten die Chance, im Einklang mit der Marktentwicklung zu atmen. Eine stärkere Kapitalbasis ist nicht nur ein Polster für schlechtere Zeiten, sondern verbessert auch die Chance für strategische Akquisitionen, die in Krisenzeiten häufiger möglich und preiswerter sind.

Human Resources muss die Herausforderung Volatilität annehmen, in die Personalstrategie integrieren, Kennzahlen, Abläufe und Werkzeuge zur Verfügung stellen und das Management pro aktiv fordern aber auch wirkungsvoll unterstützen. Dr. Jochmann hat auf der 11. Kienbaum Jahrestagung: „Schneller, höher, weiter: HR in volatilen Märkten“ am 24.5.2012 einen bemerkenswerten programmatischen Vortrag mit dem Titel “HR-Management reloaded – Antworten auf die Herausforderungen in volatilen Märkten” gehalten.

Modelle zur Flexibilisierung der Arbeitszeit haben sich während der letzten Krise bewährt. Wer hier noch nicht gut aufgestellt ist, sollte dringend handeln. Auch Öffnungsklauseln in Tarifverträgen z.B. für Betriebsvereinbarungen über Kurzarbeit sind eine gute Vorbereitung auf schlechtere Zeiten. In guten Zeiten mit Sozialpartnern vorausschauend zu verhandeln, hat sich häufig als Vorteil erwiesen.

Neben Fokussierung und Vereinfachung der Prozesse ist eine anpassungsfähige Workforce natürlich Kernelement. Dazu bedarf es eines professionellen Total Workforce-Managements und einer Szenarien-basierten Workforce-Strategie, die eine zügige Reaktion auf Veränderungen der Großwetterlage ermöglicht. In Zeiten von Web 2.0 und Crowdsourcing stehen den Unternehmen aber weitere Optionen zur Verfügung. Total Crowdforce Management (CTM)  nutzt systematisch des dynamisch wachsenden Crowdsourcing Marktes, z.B, für Micro-Tasks, die nicht automatisiert werden können. Hier sind häufig 50 – 90 % Kostenreduktion möglich. Creative Content Marktplätze schütten bereits heute weltweit 13 Mrd. $ an Honoraren an Freiberufler aus. Über die deutschen Plattform Twago können mehr als 150.000 Experten angesprochen werden. Eine gute Übersicht bietet der Crowdsourcing Report.

Vielversprechend sind Open Innovation Plattformen, über die Unternehmen mit immer ausgefeilteren Prozessen Kunden, Mitarbeiter oder Externe in die Entwicklung von Produkten und Services einbinden. Das Spektrum reicht von neuen Senfsorten über das kreative Design von Zügen bis hin zu komplexen Verkehrskonzepten für ganze Städte. Das Querdenker Gipfeltreffen im Juli 2012 hat sich diesem Thema ausschließlich gewidmet.

Wie gut ist sind Ihr Unternehmen und Ihre Personal-Funktion angesichts der Herausforderung Volatitliät aufgestellt?

10 mal erfolgreicher als der Wettbewerb

Warum florieren einige Unternehmen auch in Zeiten des Wandels und des Chaos und warum schaffen das vergleichbare Unternehmen nicht? Dieser Frage geht Jim Collins in seinem 2011 erschienen Buch „Great by Choice“ nach. Die deutsche Ausgabe ist in 2012 unter dem Titel „Oben bleiben“ erschienen. Collins extrahiert die Erfolgsfaktoren als Ergebnis einer gründlichen 9-jährigen Langzeit-Studie.

Den Kern bildet die Level 5 Leadership Ambition, eine Reminiszenz an seine Studie „Good to Great“. Er spricht auch von 10x Leadership. Denn in seiner neuen Studie haben die Top-Unternehmen ihre Konkurrenten bei vergleichbaren Ausgangsbedingungen über die gesamte Zeitspanne 10 fach outperformed. Gemeinsam haben die 10x’er starke Kultur-, Sinn- und Wertorientierung, langfristige Zielen, strenge Performance-Standards und fanatische Disziplin. Sie hielten Kurs, auch in stürmischen Zeiten. Es ist auf den ersten Blick verwunderlich, entspricht aber meiner langjährigen Führungs- und Beratererfahrung, dass nicht die Unternehmen mit den meisten Innovationen am erfolgreichsten sind. Tatsächlich findet er eher „deutsch“ klingende Erfolgsfaktoren wie Fanatische Disziplin, Produktive Paranoia und Empirische Kreativität.

Fanatische Disziplin umschreibt er mit einem 20 Meilen Lauf, in dem sehr spezifische Performance-Indikatoren mit großer Konsistenz über einen langen Zeitraum regelmäßig erreicht werden. Das verlangt natürlich, außergewöhnliche Ergebnisse in schwierigen Zeiten abzuliefern, aber auch Zurückhaltung in guten Zeiten und sich z.B. nicht zu unüberlegten M&A Transaktionen hinreißen zu lassen.

Lesen Sie mehr und was Sie persönlich tun können in Teil 2.

10 mal erfolgreicher als der Wettbewerb – Teil 2

Jim Collins beschreibt in „Great by Choice“, wie in “10 mal erfolgreicher als der Wettbewerb” beschrieben, neben “Fanatischer Disziplin” als weiteren Erfolgsfaktor “Produktive Paranoia“. Damit meint er, ständig auf der Hut zu sein, ohne sich aber lähmen zu lassen. Eine Strategie ist der Aufbau von überdurchschnittlichen Cash-Reserven, Sauerstoff-Vorrat für schlechte Zeiten, wie er das nennt. 10x’er priorisieren zudem Risk-Management, insbesondere für existentielle Risiken, asymmetrische Risiken, deren negative Folgen möglichen Nutzen deutlich übersteigen und für unkontrollierbare Risiken. Ergänzend propagiert er “Zoom Out – Zoom In”. Zoom Out bedeutet, bei Gefahr blitzschnell zu screenen, wieviel Zeit für eine Entscheidung bleibt und ob die Pläne tatsächlich angepasst werden müssen. Das erinnert an die asiatische Weisheit, “nimm Dir Zeit, wenn Du schneller werden möchtest”. Zoom In steht bei Collins für schnelle, ausgezeichnete Umsetzung.

Mit Empirischer Kreativität skizzieren Collins und Hansen ein Feld, dass üblicherweise im Innovationsmanagement diskutiert wird. Sie empfehlen mit dem Prinzip “Fire Bullets, than Cannonballs” jedoch einen gleichermaßen pragmatischen wie wirksamen Ansatz. Gemeint ist, jede Innovation zunächst in kleinem Umfang, mit überschaubaren Kosten, geringem Risiko und ohne die langfristigen Ziele zu gefährden, zu testen (Bullets). Die Idee wird in mehreren eng begrenzten “Feldversuchen” empirisch getestet. Erst wenn die Ergebnisse eindeutig positiv sind und hohe langfristige Gewinne zu erwarten sind, werden umfassende Ressourcen für eine breite Markteinführung konzentriert (Cannonballs).

Spannend ist, das die Erfolgsfaktoren bei Unternehmen jeder Größe angewendet werden können. Als Start up haben Sie sogar die Chance, die Kultur Ihres Unternehmens von Anfang an nach diesen empirisch fundierten Prinzipien zu gestalten. Wo stehen Sie als Führungskraft, wenn Sie sich mit den Besten messen? Wie weit setzen Sie die Prinzipien schon in Ihrem Unternehmen um? Wie können Sie als Personaler die Initiative ergreifen?