DGFP//congress 2015 – Die Digitale Transformation: Personaler habt weniger Schiss und mehr Mut zum ausprobieren

HR auf dem Weg vom Hauptbedenkenträger zum Chief Experimental Officer

Mein persönlicher und subjektiver Rückblick auf den spannenden DGFP Kongress 2015. Hier findet ihr eine Fotostory und einen Einblick in die Live-Resonanz auf Twitter.

Für die Politik ist die Digitalisierung offensichtlich noch “Neuland”. Personalentscheider ringen noch um ihre Rolle bei der Digitalen Transformation: Weiterhin verängstigt, gar ablehnend, passiv zuschauen oder als Gestalter die Weichen in den Unternehmen stellen. Weniger Schiss und mehr Mut zum ausprobieren fordert Prof. Wilhelm Bauer vom Fraunhofer Institut. Das Highlight war das von Stephan Grabmeier, twitter.com/InnoEvangelist, moderierte Panel zu Level 6 // Digitale Transformation mit praktischen Beispielen von Continental, Axel Springer, VW und Bosch. Viele Teilnehmer hätten sich noch mehr davon gewünscht. Das kann ja noch nachgeholt werden.

People Innovation Radar: Mercury Puzzle im Finale des HR Innovation Slam

Heute fand der 2. Vorentscheid des HR Innovation Slam 2014 live auf der Personal Suisse statt. Zusätzlich konnte der Slam im Web verfolgt werden und auch online abgestimmt werden. Mercury Puzzle hat den Vorentscheid gewonnen. Herzlichen Glückwunsch!

Wie sieht deine Traumkarriere aus? So lautet die Headline auf der Website von Mercury Puzzle. Das Unternehmen bietet eine kostenlose Plattform zur Selbstevaluierung von Fähigkeiten und individuellen Talenten. Gleichzeitig vermittelt das Recruitmentportal, die optimalen Kandidaten zu optimalen Karrieren bei passenden Unternehmen. Dazu wird ein Online Profile Assessment eingesetzt. Das Mercury Profil-Assessment ist ein adaptives, kompetenzbasiertes Fragebogensystem. Es liefert eine detaillierte Messung der Kompetenzen einer Person als Manager, Unternehmer und Experte. Es basiert auf der von cut-e entwickelten adalloc Messtechnik, die es erlaubt, mit einem sehr kurzen Fragebogen ein hochdifferenziertes Kompetenzprofil zu erstellen.

Mercury Puzzle drückt das so aus: “Die Welt ist voller „Rohdiamanten – Menschen mit enormem Potential, welches aber nicht oder nur mit großem Aufwand erkannt wird. Bisher sind die technologischen Möglichkeiten nicht genutzt worden, um Talente umfassend zu aktivieren und effizient zu erkennen. Mercury Puzzle ist die Antwort auf diese Herausforderung.”

Spannend aus meiner Sicht auch die Zweitplatzierten Tandemploy, eine Plattform für Jobsharing. Dort finden Menschen ihren perfekten Partner zum Teilen eines Jobs – und treffen auf Unternehmen, die flexibles Arbeiten im Jobsharing ermöglichen! Platz 3 ging an die Haufe Akademie mit einer pragmatischen Lösung, die auch mittelständischen Unternehmen ermöglicht, Ihren Talenten ein Traineeprogramm anzubieten, um im hart umkämpften Arbeitsmarkt attraktiv zu sein.

Es folgen noch ein weiterer Online-Vorentscheid am 24.Juni 2014 bis zum Finale auf der Zukunft Personal in Köln im Oktober 2014. Wer seine people Innovation ins Rennen schicken möchte, kann sich bis zum 1.5.2014 bewerben. Go ahead!

Employees first – Employer Branding neu gedacht und wirksam gemacht

Folgen sie mir bitte für einen kurzen Moment zum Arbeitsplatz von Herbert K. Herbert ist 39 Jahre, verheiratet und hat 2 Kinder. Er ist im Einkauf eines deutschen Konzerns beschäftigt. Gerade hat er im Intranet den neuesten Werbespot von den Kollegen aus dem Personalmarketing für den Arbeitsmarkt angeschaut. Stellen Sie sich vor, Herbert würde uns für ein paar Minuten Zugang zu seinen Gedanken geben. Was würden wir darin “lesen”? “Da haben die mal wieder die Schokoladenseite von unserem Unternehmen genommen, deutlich aufpoliert und als Realität verkauft was nicht alles Relaität ist. Ob das die jungen Leute heute wirklich glauben? Spätestens, wenn einer die ersten Wochen in unserem Unternehmen hinter sich hat, wird er wissen, wo er wirklich gelandet ist. Es wäre ja schön, wenn wir intern einen so eine Unternehmenskultur hätten wie wir nach außen suggerieren. Mehr Flexibilität und Freiraum für eigene Ideen wäre klasse und noch besser wäre, wenn jemand an unserer Meinung und den Vorschlägen wirklich interessiert wäre. Es ist schon echt frustrierend, dass einerseits nur die halbe Wahrheit erzählt wird und andererseits Bewerber wichtiger genommen werden als Mitarbeiter.” Können Sie sich vorstellen, daß es KollegenInnen in Ihrem Unternehmen gibt die ähnliches denken könnten?

Wie Employer Branding zum Treiber für Innovation und Transformation des Unternehmens wird

Die Tradition des Personalmarketings verleitet offensichtlich immer noch allzu oft zu einem engen Fokus. Man konzentriert sich auf Zielgruppen außerhalb der Unternehmen und stellt z.B. die Frage: Wie werden wir zum Magneten für gesuchte Fachkräfte und Talente? Wie müssen wir unsere Arbeitgebermarke positionieren? Die Fragen sind gut, ist aber deutlich zu kurz gesprungen, wenn der Blick ausschließlich auf den externen Personalmarkt gerichtet wird.

Stellen Sie sich ein Fußballteam aus der Bundesliga vor, wo der Präsident nur auf gute Neuzugänge schielen und den Club gegenüber Spielervermittlern und potenziellen neuen Spielern aufhübschen würde. Allerdings wird für alle Interessierten an jedem Spieltag sichtbar, wie spielstark und attraktiv die Mannschaft tatsächlich ist. Diese totale Transparenz erleben wir heute durch die hochgradige Vernetzung im Arbeitsmarkt ebenfalls. Jeder interessierte Bewerber kann sich ohne große Mühe ein gutes Bild der tatsächlichen Kultur eines Unternehmens machen und auf Hochglanz polierte Markenattribute als Täuschung entlarven.

In einigen Unternehmen hat sich diese “Täuschungskultur” derart weiterentwickelt, dass der Recrutingprozess im Sinne der angestrebten Marke optimiert wurde. Das ist zunächst ein positives Zeichen. Allerdings, wenn Events, Umgang und gar Räumlichkeiten hip und zielgruppengerecht poliert sind, die nüchterne Realität aber völlig anders aussieht, sind Frustration bei und Frühfluktuation vorprogrammiert. Zudem enthält diese Vorgehensweise eine destruktive Botschaft an die Mitarbeiter: “ Wichtig sind die Neuen, nicht die die da sind.”

Was Employer Branding von World-Class Service Unternehmen lernen kann

Tatsächlich geht es, wie bei einem Fußball-Club darum, das Spielsystem und das gesamte Umfeld auf Champions League Niveau zu bringen. Vereine, denen das gelingt haben nachhaltigeren Erfolg und sind oft einer reinen Ansammlung von einzelnen Top-Spielern überlegen. Die Unternehmen mit dem weltbesten Service haben schon seit rund 10 Jahren erkannt, dass echte Sprünge in der Servicequalität nicht durch ausschließlichen Fokus auf die Kunden erreicht werden können. Vineet Nayar, CEO von HCL Technologies einem IT Unternehmen mit mehr 6 Mrd. Umsatz und 85.000 Mitarbeitern, hat z.B. 2005 mit seiner radikalen neuen Philosophie “Employee First, Customer Second” (EFCS)”, die vom Fortune Magazine als “the World’s Most Modern Management Idea” bezeichnet wurde, zunächst Verblüffung und Ablehnung geerntet. Heute kennen wir den “Employees-First Effect” und wissen, es war der Anfang einer geschäftlichen Aufwärtsspirale, die nicht nur den Umsatz pro Mitarbeiter deutlich erhöht, HCLT unter die Top 3 IT Unternehmen in Indien gebracht, sondern HCLT auch zum attraktivsten Arbeitgeber gemacht hat. HCLT ruht sich nicht auf den Lorbeeren aus nicht, sondern hat mit “EFCS 2.0: Employee-Driven, Management-Embraced” eine neue Raketenstufe gezündet.

“Employees first – candidate second” muss daher auch ein wichtiges Element des Systems für den Auf- und Ausbau der Attraktivität als Arbeitgeber sein. Eine glaubwürdige Positionierung als Arbeitgeber beginnt ausschließlich innen. Nur wenn Mitarbeiter vom Unternehmen begeistert sind und aktiv ins Spiel eingebunden werden, können Fans und umworbene neue Mitspieler gewonnen werden. Der eingeführte Begriff des Markenbotschafters weist in die passende Richtung, klingt aber doch etwas zu speziell und etwas elitär. Es geht mehr um Breitensport und Begeisterung unter den Mitarbeitern und nicht nur um Spitzensport von wenigen als Aushängeschild. Wir möchten deshalb den Begriff “Fan” verwenden.

Fortsetzung in Blogbeitrag: Employer Branding Canvas – Roter Faden statt Einzelaktionen

Employer Branding Canvas – Roter Faden statt Einzelaktionen

Wie gelingt Ihnen der Aufstieg in die nächste Liga? Wir plädieren für einen integrierten Ansatz, der Personalmarketing als Teil eines umfassenden Transformationsprozesses des Unternehmens versteht. Zur Orientierung haben wir den “Employer Branding Canvas” entwickelt. Der Employer Branding Canvas beschreibt die 9 Gestaltungsfelder für ein erfolgreiches und integriertes Personalmarketing nach Innen und Außen. Er dient als eine Art Routenplaner, der zu jedem Gestaltungsfeld die wichtigsten Leitfragen stellt. Eigentlich ist es eine Selbstverständlichkeit, dass Personalmarketing nicht im luftleeren Raum schwebt, sondern auf Business Strategie, Business Modell, Marke, Kundenversprechen und auf dem Workforce Management basieren muss. Wer aktiv Personalmarketing betreibt, weiß um die positiven und negativen Effekte, die gute oder schlechte Geschäftsergebnisse sowie die Resonanz von Produkt- und Markenwerbung im Personalmarkt haben. Eine attraktive Arbeitgebermarke und ein glaubwürdiges Mitarbeiter-Versprechen sind im Einklang mit dem Geschäftsmodell, der Marke und dem Kundenversprechen. Sie setzen die Schwerpunkte, die in der Personalstrategie festgelegt wurden, professionell um. Leider zeigt die Praxis allzu häufig, dass viele Employer Branding- und Personalmarketing- oder Social Recruiting-Initiativen völlig isoliert betrieben werden. Der offene Trichter von rein nach außen fokussiertem Employer Branding wird zum Flaschenhals, wenn es um die Transformation nach innen geht. HCL Technologies macht vor, wie wirksam ein integriertes Programm sein kann.

Wenn die Maßnahmen in allen Gestaltungsfelder auf einheitliche Ziele ausgerichtet sind, können multiplikative Wirkungen erzielt werden. Das gelingt nur, wenn Führungskräfte als Rollenmodelle für die Arbeitgebermarke, das Kunden- und das Mitarbeiterversprechen wahrgenommen werden. Wir sprechen von Führungsspielern, die sich als Markencoach auf und außerhalb des Spielfeldes betätigen. Die größte Hebelwirkung hat hier das Top-Management. Der direkte Dialog mit C-Level Executives hat für die Mitarbeiter besonderer Bedeutung. Dies zeigen die guten Beispiele von C-Level Managern in Enterprise2.0 getriebenen Unternehmen, die durch eine offene und transparente Kommunikation führen. “Direkt zu Rene Obermann” bei der Deutschen Telekom oder “U&I” von HCL Technologies haben schon vor Jahren wichtigen Anschub geleistet. Jeder Employer Branding Spezialist muss fragen, was in seinem Unternehmen unternommen wurde, um dieses Ziel umzusetzen und wie gut das gelungen ist.

Erinnern wir uns an Herbert K. Er hat echtes Interesse an Meinungen und Vorschlägen der Mitarbeiter angemahnt. Je mehr es gelingt, die Mitarbeiter, Kunden und Externe bei der Ausgestaltung des zukünftigen Spielsystems einzubinden und je einfacher sie die Zukunft mitgestalten können, desto eher werden sie zu begeisterten Fans des Unternehmens. Nach und nach verändert sich so die Unternehmenskultur und ganzheitliches Employer Branding ist ein Treiber der Veränderung. Als sehr hilfreich haben sich Workshops mit Führungskräften erwiesen, in denen die Visualisierung durch den “Employer Branding Canvas“ einen einfachen Zugang und einen verlässlichen roten Faden bietet. Schließlich kann am Ende auch Herbert K. feststellen, dass Mitarbeiter genauso ernst genommen werden wie interessante Kandidaten.

Führungsqualität: 6 beunruhigende Herausforderungen, die Ihre Erfolgsrezepte in Frage stellen

Im Blogbeitrag vom 25.9.2012 hatte ich angekündigt über den Hot Topic “Führungs- und Managementqualität” der Xing-Kurzumfrage zu schreiben. Nun geht es endlich los. Heute beginne ich mit den schwierigen Herausforderungen, denen sich Führungskräfte inzwischen stellen müssen. In den folgenden Blogbeiträgen werde ich robuste Stellhebel darstellen.

1. Totale Transparenz und exponentielle Vernetzung

Vertriebe und Marketing haben es als erste gemerkt. Die Macht im Markt hat sich zunehmend vom Anbieter zum Kunden verschoben. Auch im Arbeitsmarkt stoßen Unternehmen auf vergleichbare Phänomene. Der interne Arbeitsmarkt lässt ebenfalls sich nicht mehr abschotten. Zusätzlich befeuert durch die ersten „Enterprise 2.0“-Experimente revolutionieren sich gerade die Erwartungen an Führung und Arbeitgeber. Social Media und Mobile Web sind die neuen Infrastrukturen des 21. Jahrhunderts. Generationen mit völlig verschiedenen Lebenswelten treffen in Teams und Projekten aufeinander. Führungskräfte müssen die Herausforderungen annehmen, die Chancen pro aktiv zur Neuausrichtung nutzen und haben bei der Transformation ihrer Unternehmen eine kritische Rolle. Gerade globalen Unternehmen mit virtuellen Teams bieten sich vielfältige neue Optionen. Führungsprozesse und z.B. die Qualifizierung von Führungskräften können durch individualisierte mobile Services auf ein neues Level katapultiert werden.

2. Demografie-Falle: Hyper-Wettbewerb um Talente und Fachkräfte

Deutschland sitzt in der Demografie-Falle. Jeder weiß es, aber wenige betrachten das Problem umfassend genug. Was bedeutet es für Unternehmen, wenn die Bevölkerungsstruktur sich von der Pyramide zum Pilz entwickelt? Schauen wir uns die  nächsten gut 7 Jahre bis 2020 an und stützen wir uns auf das Szenario des stat. Bundesamts mit den geringsten Bewegungen. Wir müssen mit einem Rückgang der unter 30 Jährigen um 2,3 Mio. (- 14 %) rechnen. Würden in München und Köln nur diese unter 30 Jährigen wohnen, wären beide Städte 2020 weg. Andererseits werden die 55 – 65 Jährigen um 3,5 Mio. (+ 24 %) zunehmen. Wir bekommen eine Stadt  der 55 – 65 Jährigen in der Dimension von Berlin dazu. Fachkräftemangel ist heute schon in aller Munde und der Kampf um junge Talente hat bereits begonnen. Der „War for Talents“ wird sich schnell und dramatisch verschärfen? Thomas Sattelberger vertritt die These: „Talentmärkte werden zukünftig wichtiger als Kapitalmärkte“.

3. Diversity und Multi-Generationen-Teams

Unternehmen sind mehr und mehr gezwungen, mehr ältere Mitarbeiter länger einzusetzen. Wenn ein Unternehmen es mit allen Anstrengungen geschafft hat, junge Leute zu gewinnen, dann wird es alles dafür tun, dass diese raren Exemplare motiviert bleiben und nicht abwandern. Damit ist die Zusammenarbeit zwischen den Generationen als kritischer Erfolgsfaktor auf der Agenda. Die Generation Y z.B., häufig aufgewachsen in Ein- oder Zwei-Kind Familien, früh eingebunden in familiäre Entscheidungen, heiß umworben, intensivst beraten hinsichtlich Lebenslauf Design, Studium und Praktika im Ausland, als Digital Natives virtuose Nutzer Sozialer Netzwerke und mobiler Kommunikation nimmt die Botschaften zu sinnvoller Arbeit, “Work-Life-Balance” oder nachhaltigem Wirtschaften wirklich ernst. In den Unternehmen treffen die Millenials aber z.B. auf die typischen Baby-Boomer (geb. bis 1965). Das birgt Sprengstoff und spannende Herausforderungen für Führungskräfte. Diversity wird wirklich divers. Es geht nicht nur um Geschlecht und Alter, nein auch um Internationalität, Ausbildungsreife, Alumni oder z.B. Vielfalt der Vernetzung.

4. Immer kürzere Lebensdauer von Geschäftsmodellen

Technik, politischer Einfluss, Social Media, IPhone-Ökonomie und globaler Wettbewerb verschärfen Dynamik, Ergebnis- und Innovationdruck dramatisch. Immer mehr Branchen erleben die Erosion von vertrauten Geschäftsmodellen. Nach der Telekommunikation spüren z.B. Energieversorger, Banken und Versicherer den Zwang, sich selbst neu zu erfinden. Kulturen, die sich aufgrund von Geschäftsmodellen entwickelt haben, die Jahrzehnte stabil waren, sollen nun in kurzer Frist zu Innovationskulturen umgebaut werden. Das ist Dramatik pur, die den Führungsalltag mit rasch aufeinander folgenden Transformationen und Restrukturierungen mehr und mehr bestimmt.

5. Stakeholder-Management löst exzessives Shareholder Value Denken ab

Die wiederkehrenden Krisenerfahrungen im neuen Jahrhundert haben uns schmerzhaft gelehrt, dass die ausschließliche Konzentration auf Shareholder Value – und am besten noch mit dem Horizont eines Quartals – zu extremen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fehlsteuerungen führt. Am Ende gefährdet sie das Überleben von Unternehmen und sogar Staaten. Führungskräfte stehen vor der komplexeren Aufgabe, Strategien und Maßnahmen mit Blick auf die verschiedenen Stakeholder-Interessen, wie z.B. Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter, Zulieferer und Öffentlichkeit auszutarieren. Das erfordert eine gehörige Portion methodisches Geschick und  Fingerspitzengefühl.

6. Euro-Krise und neue Investitions- und Innovationszentren

Die Eurokrise gepaart mit den Verschuldungsproblemen in USA und Japan werden zwangsläufig zu Verschiebungen der Investitionen in neue Wachstumsregionen führen. Das werden nicht nur die BRIC-Staaten sein, die nun als sichere Investition als viele europäische Staaten gelten, sondern weitere aufsteigende Schwellenländer. Die größte Zahl der Mitarbeiter wird zukünftig in den Schwellenländern zu finden sein. Damit wird Führung wirklich global und die interkulturellen Herausforderungen werden noch differenzierter. Die Verlagerungen werden durch große Transformationen zu managen sein, die sicher nicht ohne Reibungen von statten gehen.

Zudem gibt es in Europa und den USA mittelfristig wahrscheinlich keinen eindeutigen Trend nach oben oder unten, wie wir es aus früheren Konjunkturzyklen gewohnt waren. Es bleibt die Aussicht auf eine labile gesamtwirtschaftliche Lage. Wie sollen Unternehmen planen. Eine vernünftige Antwort ist aus meiner Sicht, sich rechtzeitig auf die Chancen und Risiken einer volatilen Wirtschaft einzustellen. Gerade jetzt muss die strategische Positionierung kristallklar sein. Alles, was nicht zum strategischen Kern gehört, muss kritisch hinterfragt und auf Möglichkeiten zur Flexibilisierung geprüft werden.

Das Fazit: Leadership wird zur fast unmöglichen Balance

Vor diesem Hintergrund wird Führung zu einem enorm schwierigen Balanceakt zwischen ambitionierter Ergebnisorientierung und energetisierendem Magnetismus, der Top-Talente anzieht, bindet und zum Erfolg führt.  Wer sich auf bisher wirksame Führungsmuster verlässt, wird bald verlassen sein. Mehr des bisherigen Verhaltens oder schrittweise Verbesserungen reichen nicht aus. Es lohnt sich, Neues auszuprobieren und völlig anders vorzugehen. Wir leben in einer Welt, die nach Musterbrechern ruft.

Was können Sie tun? In Kürze mehr zu den Stellhebeln.